員工職業(yè)生涯發(fā)展管理如何執(zhí)行

　　導(dǎo)語：職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個人對其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程的預(yù)期和計劃，這個計劃包括一個人的學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)，及對一項職業(yè)和組織的生產(chǎn)性貢獻和成就期望。

　　所謂員工職業(yè)生涯發(fā)展管理，是指將個人職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的人力資源需求相聯(lián)系做出的有計劃的管理過程。這個過程在與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，通過員工和企業(yè)的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致。

　　一、要樹立人力資源是第一資源的管理理念

　　企業(yè)在制定目標(biāo)時，要使企業(yè)目標(biāo)包含員工個人目標(biāo)，還要通過有效的溝通，使員工了解企業(yè)目標(biāo)，讓他們看到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)給自己帶來的利益，在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)后企業(yè)要兌現(xiàn)自己的承諾，使企業(yè)與員工結(jié)為利益共同體，達到孫子所說的“上下同欲者勝”的境界。

　　二、要建立以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的人力資源管理體系

　　(一)職務(wù)分析

　　職務(wù)分析是對某項工作的內(nèi)容與責(zé)任進行研究、搜集、分析與規(guī)范的程序，一般包括工作描述與任職說明。企業(yè)只有做好職務(wù)分析這項基礎(chǔ)工作，才能夠向員工提供清晰的企業(yè)內(nèi)部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見，職務(wù)分析是企業(yè)進行職業(yè)生涯發(fā)展管理的重要工具。

　　(二)招聘

　　企業(yè)在招聘人員時既要強調(diào)職位的要求，又要重視應(yīng)聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應(yīng)聘者的職業(yè)興趣和對未來的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這是企業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的基本條件。如果企業(yè)連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢?如果企業(yè)根本不具備滿足員工的長遠職業(yè)計劃的條件，員工又怎么可能在企業(yè)中長期工作下去呢?

　　(三)培訓(xùn)

　　培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系最為直接。職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的提高，這就要求企業(yè)建立完善的培訓(xùn)體系，包括新員工的適應(yīng)性培訓(xùn)、員工的職業(yè)培訓(xùn)、變動工作的培訓(xùn)。對員工的教育培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,又要考慮員工個人發(fā)展的需要,與他們的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。

　　(四)績效考評

　　績效考評的真正目的是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)、激勵員工進取，以及促進人力資源的開發(fā)。以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的考評就是要著眼于幫助員工發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確努力方向和改進方法，促進員工的成長與進步。為此，必須賦予管理人員培養(yǎng)和幫助下屬的責(zé)任，把員工的發(fā)展作為衡量管理人員績效的重要指標(biāo)之一。管理人員應(yīng)定期與員工溝通，及時指出員工的問題，并與員工一起探討改進對策。

　　三、確定實施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對象

　　根據(jù)“馬特來法則”(即二八法則)，企業(yè)核心員工占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%- 30%。他們集中了企業(yè)80%- 90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單，作為實施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的對象，并根據(jù)實際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計劃。

　　四、設(shè)計職業(yè)通道

　　目前，職業(yè)通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業(yè)性質(zhì)又可分為管理性、技術(shù)性、技能性職業(yè)通道。知遠咨詢顧問團隊有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗與您分享。

　　根據(jù)各行業(yè)工作性質(zhì)的不同，宜采用不同的職業(yè)通道。如技術(shù)性職業(yè)通道宜采用三通道模式，即技術(shù)系列通道、技術(shù)帶頭人通道、技術(shù)管理人員通道。其中，技術(shù)帶頭人是指有較強技術(shù)基礎(chǔ)，能管理項目的員工,他們進行項目資源的計劃協(xié)調(diào)與控制，并有預(yù)算能力，設(shè)立技術(shù)開發(fā)策略與產(chǎn)品開發(fā)方向，他們主要對技術(shù)人員的技術(shù)要求進行把關(guān)，而無直接管理技術(shù)人員的權(quán)力;而技術(shù)管理人員主要對項目的預(yù)算、人員的調(diào)動升遷考評負責(zé)。每一級職稱都分別用“學(xué)歷要求”、“專業(yè)要求”、“工作經(jīng)驗要求”、“專業(yè)知識要求”和“能力要求”等多個維度加以界定，隨著職稱級別的提高各維度的相關(guān)要求也有適當(dāng)?shù)奶岣?。這樣每兩級職稱之間就產(chǎn)生了要求間距，即職稱晉級考核標(biāo)準(zhǔn)，同時每一職稱級別都與薪金和工作負責(zé)程度正相關(guān)，即職稱級別越高，薪金與工作負責(zé)程度越高。

　　另外，需要注意技術(shù)與管理類型職業(yè)通道的平衡。從實踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術(shù)職業(yè)的重要性往往受到忽視，技術(shù)人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術(shù)工作的人，則通過跳槽來實現(xiàn)從事技術(shù)職業(yè)的夢想，那些跳不走或不想跳又?jǐn)D不進管理序列的人，則士氣低落。因此，提高技術(shù)人員的待遇、地位，為技術(shù)人員設(shè)計與管理序列各等級待遇基本相當(dāng)?shù)牡燃壭蛄?，從而吸引?yōu)秀人才安心從事技術(shù)開發(fā)工作和技術(shù)服務(wù)工作，意義非同尋常。平衡管理與技術(shù)類型職業(yè)通道的待遇，可直接應(yīng)用工作評價技術(shù)，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據(jù)。知遠咨詢在服務(wù)過的眾多企業(yè)中充分把握了技術(shù)與管理類職業(yè)通道的平衡性。

　　五、設(shè)立多種發(fā)展員工職業(yè)生涯的方法

　　職業(yè)生涯發(fā)展的形式多種多樣，但主要可分為職務(wù)變動發(fā)展和非職務(wù)變動發(fā)展兩種基本類型。職務(wù)變動發(fā)展又可分為晉升與平行調(diào)動兩種形式：晉升是職業(yè)生涯發(fā)展的常見形式。對晉升的渴望是一種積極的動機它會使員工在工作中創(chuàng)造出更好的業(yè)績，特別是對處于職業(yè)生涯早期和中期的員工而言，其激勵效果更明顯;平行調(diào)動雖在職務(wù)級別上沒有提高，但在職業(yè)生涯目標(biāo)上可以得以發(fā)展，從而為未來的晉升做好了準(zhǔn)備。

　　非職務(wù)變動發(fā)展也越來越成為職業(yè)生涯發(fā)展的重要形式，特別是隨著國有企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展管理研究，組織機構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化發(fā)展，組織機構(gòu)削減管理層，上層的空間越來越小。為留用大量有才干的中層工作人員，組織機構(gòu)不得不對成長和成功的真正含義做出建設(shè)性的思考。日益成為共識的是這樣一種看法：職業(yè)生涯的成功可以以橫向調(diào)整的形式實現(xiàn)，通過工作豐富化在“原地成長”。具體而言，非職務(wù)變動發(fā)展包括工作范圍的擴大、職務(wù)豐富法、員工參與管理、改變觀念以及方法創(chuàng)新等內(nèi)容。

　　六、處于不同職業(yè)生涯階段的員工采取的重點對策

　　可以適時地用各種方法引導(dǎo)員工進入企業(yè)的工作領(lǐng)域，從而使個人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來，降低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個企業(yè)的希望、目標(biāo)，從而達到穩(wěn)定員工隊伍的目的。掌握核心員工職業(yè)工作生命周期，采取相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展管理措施。一個員工在組織內(nèi)的工作生命周期分為四個階段，應(yīng)根據(jù)不同階段的具體情況，采取不同對策。

　　(一)引入階段

　　初入組織的頭兩三年，現(xiàn)實震動非常普遍地存在于年輕員工中，在其中一些人身上會表現(xiàn)得十分強烈，以至使他們萌生跳槽的念頭，或者變得老氣橫秋，缺乏應(yīng)有的朝氣。此時要注意部門負責(zé)人應(yīng)經(jīng)常與年輕人進行溝通，了解現(xiàn)實震動的原因和震動的強度，及時進行心理疏導(dǎo)，引導(dǎo)雇員逐漸由陌生到熟悉。最重要的是，使核心員工適任適所，大膽使用，分配以富有挑戰(zhàn)性工作，防止出現(xiàn)埋沒核心員工的可能性，或者令其跳槽。挑戰(zhàn)性工作的職責(zé)設(shè)計原則是，使所設(shè)計職責(zé)為員工現(xiàn)有能力所不及，具有挑戰(zhàn)性，他不付出較大的努力就不會輕易達到，但員工通過發(fā)揮潛力，發(fā)揮主觀能動性，又是可以達到的。

　　(二)成長階段

　　核心員工在企業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，是最容易施展才華，最有干勁的階段。對核心員工一要信任，委以重任，給其發(fā)揮才能創(chuàng)造廣闊天地;二要鼓勵幫助，充分肯定工作成績，幫助解決工作難題;三要培訓(xùn)開發(fā)以加深其專業(yè)程度，提高能力和素質(zhì)。

　　(三)飽和階段

　　當(dāng)核心員工已積累豐富工作經(jīng)驗時，企業(yè)如能給予培訓(xùn)、調(diào)職或晉升機會，將會極大地發(fā)揮核心員工的積極性。例如一個企業(yè)部門的主管，在這飽和階段，若能調(diào)至海外分公司受訓(xùn)，或是接受階段性的管理課程培訓(xùn)，以為其接受新職做準(zhǔn)備，完全有可能促進其才華的充分發(fā)揮，活化其工作生命周期。

　　(四)衰落階段

　　在企業(yè)內(nèi)已工作十幾年、二十多年，提升、離職另謀高就的機會似乎已無的員工，可以說已進入衰落階段。企業(yè)對這一階段的核心員工，一不可歧視，造成他已無用的感覺;二從工作、生活、身體等各方面應(yīng)倍加關(guān)心愛護;三要進行疏導(dǎo)，鼓舞士氣，妥善安排工作，發(fā)揮其特長。

　　由此可見，企業(yè)應(yīng)協(xié)助成員發(fā)展完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其在個人生涯成長的過程中有實施新構(gòu)想的機會。就前程因素而言，不同階段員工所需之生涯規(guī)劃方向并不相同，一般而言，新進人員尚未穩(wěn)定，對生涯規(guī)劃輔導(dǎo)的需求度較為強烈，因此，國家服務(wù)外包人力資源你研究院企業(yè)人才發(fā)展中心建議企業(yè)必須以年資、崗位、學(xué)識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規(guī)劃不同的發(fā)展方向。