外部招聘和內(nèi)部提拔的區(qū)別

　　求職，是利用自己所學的知識和技能，來向企事業(yè)單位尋求為其創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富，獲取合理報酬，作為物質(zhì)生活來源的一種過程。

　　企業(yè)有時候會為了從外部引進人才而忽略了內(nèi)部員工的升職訴求，相信有過類似遭遇的人在看了這份調(diào)查后會更為惱火。

　　沃頓學院管理學教授馬修·比德維爾(Matthew Bidwell)表示，相對于內(nèi)部提拔的員工而言，相同崗位上的外部招聘人員在享受較高的薪金待遇(大約要高出18%到20%還多)的情況下，頭兩年的表現(xiàn)卻普遍較差，且更容易辭職跳槽。不過倘若這些人能撐過頭兩年的話，他們的升職速度會遠超過內(nèi)部提拔的員工。

　　“大部分崗位選擇候選人的方式都不是單一的，有時候會選擇從外部招聘，有時候也會從公司內(nèi)部進行提拔。”比德維爾說，“我很想知道這兩種不同的方式會怎樣影響”最終入職人員的工作表現(xiàn)。他將自己的研究結(jié)果寫入了一篇題為《投入大收益?。和獠空衅概c內(nèi)部提拔的效果比較》(Paying Moreto Get Less:The Effects of External Hiring versus Internal Mobility)的論文中。

　　比德維爾表示，對于組織而言，這個問題很重要。畢竟這關(guān)系到它們的員工，尤其是高級員工的來源構(gòu)成問題：究竟應(yīng)當“從內(nèi)部培養(yǎng)”還是去勞動市場進行外部招聘呢?他說：“我的研究結(jié)果顯示，外部招聘的成本比較高，選擇內(nèi)部人員流動反而有著較高的收益。”

　　磨合期

　　在過去的三十年中，企業(yè)拋棄了終身雇傭制，并開始尋求依靠外部勞動市場來發(fā)掘有經(jīng)驗的工人。比德維爾的研究正是在這一員工流動性大增的背景下展開的。

　　比德維爾通過對工作表現(xiàn)和工資收入的比較分析，揭示了內(nèi)部提拔和外部招聘的特點，從而使得員工可以更好的了解“在職業(yè)生涯中的不同決策會導致的不同結(jié)果，”他在自己的論文中寫道。

　　一般而言，外部招聘人員需要兩年的“磨合期”才能適應(yīng)新的崗位。比德維爾表示這是因為外部招聘人員需要時間來適應(yīng)新的環(huán)境，主要是需要在這段時間里建立新的人脈關(guān)系。盡管外部招聘人員比起內(nèi)部提拔的員工的工資要高很多，但“這絕不是天上掉餡餅的好事”，他說，“頭幾年很多人會選擇辭職。這多半是因為他們沒有培養(yǎng)出必要的工作技巧，就使得工作表現(xiàn)大大低于預期。這時候就會有人選擇自動辭職。”

　　在研究的過程中，比德維爾注意到外部招聘和內(nèi)部提拔之間有一處很明顯的差異。“外部招聘來的人員(比起內(nèi)部提拔的員工)教育程度更高，也更有經(jīng)驗。這應(yīng)該就是他們能得到高薪的原因。”他說，“如果你不是很了解你想要雇傭的員工，你就會傾向于只依賴能外部觀察到的東西。”就包括個人簡歷上的教育程度和經(jīng)驗水平，比德維爾稱之為“外部觀察屬性”。但他指出，“教育程度和經(jīng)驗水平并非衡量一個人是否能勝任某個職位的指標。”

　　這就可以解釋為什么相同的職位上，外部聘用人員比內(nèi)部提拔上來的員工的工資要高這么多了。如果這些人簡歷很出色，又公認可以很輕易的找到新工作，他們自然可以要求得到更高的薪水。與此同時，高薪也有可被視為一種補償，畢竟新的崗位就意味著要面對一個陌生的工作環(huán)境。比德維爾說，他從許多招聘經(jīng)理那里得到了證實，就是要將人們從“有安全感也有成就感”的崗位上挖走，通常要加付10%到20%的工資才行。

　　他承認，這一研究成果也許會讓組織內(nèi)部員工感到沮喪。“盡管很可悲，但是跳槽確實會提升個人價值，也會提高工資水準?，F(xiàn)在的問題是，內(nèi)部員工是否應(yīng)當以辭職作威脅來要求漲工資呢?”舉例來說，在學術(shù)界，要想漲工資，一個新的工作邀請是必須的，比德維爾表示，“但在某些組織中，這很有可能會被視為不忠誠而導致被炒魷魚。”

　　比德維爾建議說：“如果你喜歡自己的工作，就老老實實的工作。雖然你會認為跳槽不會影響個人工作表現(xiàn)，但事實上，工作水準一般需要很長時間的適應(yīng)后才能恢復。要知道，工作技巧可不是那么容易能帶走的。”很明顯，比德維爾更支持內(nèi)部提拔的方式,“雖然這樣工資會少一點，但能夠工作的更加自如，這也就意味著你的工作更有保障”

　　“就這么定了”

　　在研究過程中，比德維爾對2003年到2009年美國投資銀行人事部門的數(shù)據(jù)進行了分析。記錄顯示，這里外部招聘的人員數(shù)目是內(nèi)部提拔的兩倍。他在論文中寫道，投行是“研究內(nèi)外人事流動的一個絕好的范例，(因為)投行的表現(xiàn)更多的取決于員工自身的技能，(因而)提高了人事選擇的重要程度。”此外，投行的員工“在跳槽方面的名聲也是眾所周知的，這就使得投行各個層次都有著定期的外部招聘行為。”

　　同時，投行的工作還有一個重要特點，那就是升職往往與個人此前的工作表現(xiàn)密切相關(guān)。升職往往意味頭銜的提升，例如升為副總裁或是主管，但工作內(nèi)容往往沒有太大的變化。事實上，正如比德維爾指出的那樣，在許多組織中，升職并不意味著工作內(nèi)容的變動。相反，職責的增加是緩慢演進的，升職只是對前段工作的一個認可。當考慮到未來的員工需求時，組織仍要考慮高端員工的來源問題：究竟是招聘還是提拔呢?

　　比德維爾發(fā)現(xiàn)不同的組織中的不同的職位卻存在著相似的模式。他在分析一家投行專業(yè)投資人士(貿(mào)易商，銷售人員，研究分析師和投資銀行家)和后勤行政人員之后，發(fā)現(xiàn)薪酬和績效的關(guān)系是一致的。此外對另外一家投行和一家出版公司的研究結(jié)果也是一樣，都是“外部招聘人員的薪水較高，但績效不佳。”

　　他得出的一個結(jié)論是，升職之后的工作內(nèi)容很重要。與其他升職的情況不同，倘若提拔后被調(diào)到新的團隊中的，被提拔員工往往就不會比外部招聘人員干的更好。比德維爾認為，“良好的工作水準是與工作內(nèi)容密切相關(guān)的。因此即使是組織內(nèi)部的人事變動，工作內(nèi)容變動過大也會影響工作發(fā)揮。”

　　比德維爾表示，總體來看，自20世紀80年代初以來外部招聘開始變得頻繁起來，尤其是大型組織和經(jīng)驗需求較高的高級職位更是如此。“以前是小公司經(jīng)常進行外部招聘，而大公司則傾向于內(nèi)部提拔。但現(xiàn)在情況變了，大公司也開始放棄內(nèi)部人員流動，開始采用外部招聘的方式了。”

　　“企業(yè)要明白，簡歷出色的員工引進起來并不容易。”比德維爾說，“與此同時，企業(yè)選擇外部招聘有時是出于這么一個觀念，那就是‘外來的和尚會念經(jīng)’?？吹揭环莺馨舻暮啔v時，管理者往往就會忽略外部招聘的各種缺點，腦袋一熱就叫道：‘就這么定了。’”

　　而另一方面，“從內(nèi)部提拔員工就意味著公司必須有著長遠的眼光，能夠知道將來需要多少人才。”比德維爾說。這就需要管理者保證內(nèi)部人員都知道自己有這么個升職的機會。“內(nèi)部提拔自然有著自身的成本。舉例來說，內(nèi)部提拔就意味著要支付培訓員工的費用，而不是想外部招聘那樣等于有別人幫自己培訓員工。”

　　他補充道，非競爭條款也使得處于競爭狀態(tài)的企業(yè)間的員工流動變得復雜起來。“盡管這點在投行中并不明顯，但非競爭條款正變得越來越重要。對于性崗位技能具有排他的職位更是如此。”

　　非自愿退出

　　比德維爾在論文中提出，外部招聘和內(nèi)部提拔之間的區(qū)別是基于如下兩個因素：第一是員工從前一個崗位上帶來的技能，第二是企業(yè)與員工之間相互了解的情況。

　　他表示，外部招聘人員需要學習很多知識。即使是需要“高水平的一般性技能，例如證券研究，科學研究和外科手術(shù)……盡管些工作依賴于個體勞動者的‘知識和技能’，它也需要與組織內(nèi)部其他人員進行廣泛協(xié)調(diào)。”而內(nèi)部提拔的員工因為對企業(yè)有著較深的認識，“他們很有可能已經(jīng)取得了與企業(yè)相適應(yīng)的技能，而這正是新招聘來的員工所欠缺的。”比德維爾在論文中寫道。

　　比德維爾的論文也提到，公司和外部員工之間的雙向選擇是一個非常困難的過程。這是因為雙方“持有的對方的信息都極度不完整。公司想要評估員工的真正實力，而員工則想要弄清楚這個崗位究竟是否既符合自己的愛好，也適合自己的能力。”與此同時，企業(yè)對于內(nèi)部員工的了解要更多一些，例如企業(yè)既可以了解到員工之前的崗位表現(xiàn)，也清楚該員工是否已經(jīng)能適應(yīng)自身的組織系統(tǒng)。

　　比德維爾表示，他的論文“顯示了企業(yè)保持內(nèi)部人員流動的價值所在。因為內(nèi)部人員流動可以讓公司找到薪水要求較低而工作表現(xiàn)卻更好的員工。”在詳細描述內(nèi)部提拔相對于外部招聘的明顯優(yōu)勢上，他補充說：“這些發(fā)現(xiàn)有助于解釋當前員工流動性提升的壓力下，企業(yè)內(nèi)部勞力市場又開始恢復生命力的原因。”