管理是指在特定的環(huán)境條件下，以人為中心通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制及創(chuàng)新等手段，對組織所擁有的人力、物力、財力、信息等資源進行有效的決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以期高效的達到既定組織目標(biāo)的過程。

　　領(lǐng)導(dǎo)就是那個必須直面血淋淋現(xiàn)實的人。霎那間，艷陽天變成了暴雨傾盆，是該埋怨天氣突變，還是該后悔“沒有帶傘”?

　　對于麥當(dāng)勞的經(jīng)營者而言，這種體會感同身受，而最痛苦之處，在于他們對于危機的到來幾乎毫無準(zhǔn)備。作為一個標(biāo)準(zhǔn)的“40后”老牌跨國企業(yè)，麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)遍布全球120個國家，是享譽世界的快餐第一品牌。在管理學(xué)教科書中，麥當(dāng)勞更是清潔、高效和精于客戶溝通的優(yōu)質(zhì)企業(yè)代表，誰也未曾料到，它會被自己的多年合作的金牌供應(yīng)商逼到死角。

　　“把問題擺上臺面”就是領(lǐng)導(dǎo)力

　　過期食品再加工的福喜事件，一度讓曾經(jīng)人滿為患的麥當(dāng)勞人氣大跌，雖然緊急查處問題產(chǎn)品，連連進行公開致歉，但質(zhì)疑聲卻在事件發(fā)生后一直沒有停息。

　　最令外界詬病的是，福喜供應(yīng)的產(chǎn)品幾乎涵蓋了麥當(dāng)勞的所有快餐。福喜官網(wǎng)顯示，之前福喜是麥當(dāng)勞在中國長江以北的唯一肉類供應(yīng)商，供應(yīng)中國北方地區(qū)超過400家麥當(dāng)勞門店，早在2001年，其對麥當(dāng)勞的供應(yīng)總量就已經(jīng)超過1萬噸。如此大的規(guī)模、如此長的時間，號稱具有嚴格供應(yīng)商管理體系的麥當(dāng)勞卻“沒有發(fā)現(xiàn)問題”，即便麥當(dāng)勞已經(jīng)換了新供應(yīng)商，但其危機公關(guān)依然沒有驅(qū)趕走人們心中的陰影。多年來建立的信任感和認同感如何恢復(fù)?

　　對此，危機管理大師羅納德·A·海菲茲曾經(jīng)一針見血地點評：領(lǐng)導(dǎo)就是那個必須直面血淋淋現(xiàn)實的人。當(dāng)你耐著性子開會，卻看到參會人員對實質(zhì)性問題避而不談，于是你決定成為那個把問題擺上臺面的人，遇到危機和困境，玩世不恭地指責(zé)他人或者避重就輕想要蒙混過關(guān)都是絕對不可取的。在其經(jīng)典著作《火線領(lǐng)導(dǎo)》中，他不止一次強調(diào)這種勇氣和態(tài)度，而非以往人們所理解的危機管理僅僅是用來息事寧人的臨時對策。

　　學(xué)會“適應(yīng)性變革”

　　海菲茲現(xiàn)任哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)力中心創(chuàng)始主任，以“適應(yīng)性變革”和“調(diào)試性領(lǐng)導(dǎo)力”等獨創(chuàng)理論以及特殊的教學(xué)方式而聞名。雖然著述很少(曾10年才寫就一本)，本人也十分低調(diào)，但這些都不妨礙其成為全球領(lǐng)導(dǎo)力頂尖的權(quán)威之一，彼得·圣吉曾稱海菲茲為：領(lǐng)導(dǎo)者的大師級教師。

　　而海菲茲對領(lǐng)導(dǎo)力理論的重大貢獻，首先來自他多維度的思考方式。他在哈佛醫(yī)學(xué)院和世界知名的朱莉亞音樂學(xué)院，受過專業(yè)的醫(yī)學(xué)和音樂的訓(xùn)練，故此他對領(lǐng)導(dǎo)力有著獨特的思考角度與顛覆性的教學(xué)方式。

　　他沒有如前人那樣就管理而管理，仿佛精神科醫(yī)生一樣希望管理者還原當(dāng)時的情景和過程，把特定的管理行為置于一個生態(tài)系統(tǒng)中。所以他20年前就提出“適應(yīng)性變革”理論，指出變革會隨時發(fā)生，作為企業(yè)和組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須善用工具來積極改變。在這個基礎(chǔ)上，他也指出領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力并非天生成就，而可以不斷調(diào)試和學(xué)習(xí)。正因為此，他在哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院開設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)力課程獲得了空前的歡迎。海菲茲獨創(chuàng)了“實時案例”(Case-in-Point)教學(xué)法使得在他的課堂里總是人滿為患，而很多企業(yè)家和政治家都成為其信徒，在這些信徒眼中，海菲茲就是杜拉克與佛洛伊德的結(jié)合體。

　　哈佛商學(xué)院出版社特意在2005年出版了專著《領(lǐng)導(dǎo)力是可以教的》，介紹他的領(lǐng)導(dǎo)力教學(xué)模式。一般而言“實時案例”教學(xué)法是，來自不同國家不同組織的管理者會被分為多個小組，每周各小組會舉行案例咨詢會議，每次會上都會有一位小組成員陳述自己親歷的領(lǐng)導(dǎo)力失敗案例，然后其他同學(xué)會假裝這位同學(xué)不在場對此大加分析、討論和建議。海菲茲還要求學(xué)生們每周結(jié)合案例本身以及討論的過程深度分析小組成員的思想潛流，并且進行持續(xù)溝通，讓學(xué)員們得以進行了一次透徹的自我反思并從而獲得領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

　　海菲茲認為，如今越來越多的公司面臨著適應(yīng)性挑戰(zhàn)，社會、市場和科技的改變，迫使企業(yè)界必須厘清自身的價值，采用新策略，并且學(xué)習(xí)新的運作方式。面對這樣的挑戰(zhàn)，動員組織上下開展“適應(yīng)工程”，是領(lǐng)袖最重要的工作。

　　正是擁有這樣的理念和思維模式，才使得海菲茲對于危機管理獨有心得。他曾援引美國歌手約翰尼·卡什的歌詞，認為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“走上火線，勇往直前，改變現(xiàn)狀，承擔(dān)責(zé)任，險境求生。”

　　回到麥當(dāng)勞的案例，作為人們眼中的家庭餐廳，一直以來獲得過很多父母的信任，但仔細研讀麥當(dāng)勞三次針對福喜事件的致歉信，不難發(fā)現(xiàn)，通篇都在表示要與問題供應(yīng)商撇清關(guān)系，而沒有具體思考自己的責(zé)任到底在哪里。而對于很多所謂的忠實顧客，麥當(dāng)勞試圖在此后的廣告中表示，大家的熱愛始終如一，不過是發(fā)生了一些小風(fēng)波而已。這種避重就輕的態(tài)度只能引發(fā)更多的疑慮，顧客是否還能如以往那樣高唱曾經(jīng)的麥當(dāng)勞主題曲“我就喜歡!”，是否還能再次產(chǎn)生信任和好感呢?

　　“神圣之心”才能表現(xiàn)出最合適反應(yīng)

　　此次的麥當(dāng)勞危機，很容易讓人聯(lián)想到近10年來中國國內(nèi)眾多食品安全危機。三聚氰胺事件，雙匯的瘦肉精事件，以及剛剛爆發(fā)的中國臺灣地溝油事件，雖然這些企業(yè)或整改或變革，但正如此次麥當(dāng)勞事件一般，很多消費者會在心中給它們畫上問號。

　　而麥當(dāng)勞在福喜事件后的反應(yīng)，比如：終止與福喜的合作，重新遴選供應(yīng)商，全面查處問題商品，并且積極進行新產(chǎn)品推廣……雖有所成效，但是，這些措施在海菲茲眼中也許頂多算剛剛及格。

　　在他眼中，領(lǐng)導(dǎo)過程中最艱難的工作是：學(xué)習(xí)如何讓自己不在經(jīng)歷痛苦時變得麻木，保持一顆“神圣之心”。在最黑暗與最艱難的時刻保持單純與好奇，憐憫與關(guān)愛。一顆神圣之心能讓你在履行使命的過程中去感悟與聆聽，從而作出明確判斷，準(zhǔn)確地估計不同的形勢，做出最合適的反應(yīng)。

　　這一點看似簡單，其實非常難做到，因為面對危險和困境，人們第一反應(yīng)是看到了所謂的損失和痛苦，以及對未來的悲觀。例如：此次麥當(dāng)勞的危機中，企業(yè)高層最關(guān)心的是如何恢復(fù)供應(yīng)，以及如何保障業(yè)績，卻沒有料想到這個事件的傳播蔓延至全球，并持續(xù)發(fā)酵數(shù)月，很多顧客由此產(chǎn)生的不信任感也并非一時間就能恢復(fù)如初。企業(yè)沒有保持一顆神圣之心，就會產(chǎn)生海菲茲多次提到的現(xiàn)象：“忽視內(nèi)心反應(yīng)，常常造成許多企業(yè)解決問題南轅北轍的糟糕后果”。

　　其實從企業(yè)發(fā)展的角度來看，危機的爆發(fā)正說明了該企業(yè)長久以來在這個領(lǐng)域已經(jīng)問題叢生，忽視和逃避會誘發(fā)更糟糕的結(jié)局，此時如果保持“直面正視”的態(tài)度，很有可能會由此獲得真正的改善和翻盤。如果還在掩蓋和旁顧左右，恐怕就失去了重新振興的機會，這的確非?，F(xiàn)實。