關于亨利·福特的六大管理精髓
福特的思想甚至已經超越了管理學的界限，在社會學、成功學、心里學等諸多學科都有影響力。下面是關于亨利·福特的六大管理精髓：
1 、“二八定律”的反思
“二八定律”，也稱“關鍵少數定律”、“帕累托定律”，由意大利經濟學家帕累托提出。該定律認為：企業(yè)80%的收獲來自20%的努力，80%的利潤來自20%的顧客，80%的銷售額也來自20%的顧客。“二八定律”自問世以來，已在多個行業(yè)得到體現，中外均有相當多的企業(yè)將其作為經營以及決策的重要依據。然而，福特以幾十年的汽車營銷經驗，發(fā)現一件奇怪的事情：一旦某種產品取得成功，人們就會認為只要把這項產品改成一件不同的東西，就會取得更大的成功。確切地說，人們總有一種“跟風”時尚的傾向，總想把一件好端端的產品加以改變從而毀了它。
銷售人員堅持增加車型，他們僅僅聽從5%的特殊顧客的需求，只有這些顧客能夠說出他們究竟需要什么。但銷售人員忘記了另外95%的顧客，這些顧客只是購買，卻沒有任何挑剔。因此，除非一個企業(yè)盡最大努力地聽取消費者的抱怨和建議，否則它就得不到改進。如果產品在服務中有什么缺陷，必須馬上對產品進行認真調查，但當建議只是關于汽車款式時，就得弄清楚是不是純屬個人的奇思異想。而那些銷售商總是傾向于迎合某些少數消費者奇異的趣味，而不是充分了解他們的產品，從而能對那些有奇思異想的顧客做出解釋，他們將滿足顧客的每一項要求——當然，前提是他們能夠接受滿足這些要求的條件。
2 、“科學管理”的真諦
眾所周知，“科學管理”理念是由美國管理學家泰羅(F·W·Taylor)在20世紀初所創(chuàng)立，重點研究在工廠管理中如何提高效率，代表著作是1911年出版的《科學管理原理》。而福特本人也受其影響，很多觀點特別是在企業(yè)實踐方面與泰羅如出一轍。
首先，對很多材料的創(chuàng)新不斷提出自己的疑問。比如，福特以當時制造機器的木材為例，認為對某些用途來說，木材是我們所知道的最好的材料，但木材使用得也特別浪費福特牌車上的木材就含有30磅的水!于是，福特認定——肯定還有某種比這更好的制作方法，這種方法既可以讓我們獲得同樣的力量和彈性，又不必承受多余的重量。
其次，將“沒有最好，只有更好”作為畢生的追求之一。福特總結道：出于一些愚蠢的思考，我們曾將重量和力量混為一談。早期的原始制造無疑與這有關。例如：過去的牛車重達1噸，它這么重卻很脆弱，為了把幾噸重的人從紐約市運到芝加哥，鐵路就得造幾百噸重的火車，其結果是損失了真正的動力，造成了大量動力的浪費。
再次，對于每一個零件堅持進行細化。有了釩鋼之后，福特決定仔細檢測，以決定每一個部件用哪種鋼材最好，看是要硬鋼、強鋼、還是有彈性的鋼材。在任何大型機器的歷史上，福特第一次科學地判斷鋼材的確切質量。結果，福特公司選擇了20種不同的鋼材用于制造不同的汽車零部件，其中大約10種需要高強度而又輕便的地方都是釩鋼。當然，它們并不都是成分一樣的釩鋼，其成分根據這一部件是要承受磨損還是需要彈性來確定，根據它的需要而進行適當的變化。
3 、“流水線”的再造
“企業(yè)再造”特別是“流程再造”成為時下企業(yè)界的流行語，也是許多企業(yè)比較頭疼的事情，管理者們難以摸透“流程”的內涵，更困惑于“再造”的淵源。工業(yè)生產“流水線”的鼻祖福特認為：我們現在所有的工作都貫徹兩條原則——一是如果不必要，一個人就決不多走一步;二是如果不必要，也沒有人需要一直彎著腰工作。
在當時的許多工業(yè)企業(yè)中，福特發(fā)現：未受訓練的工人們走來走去找材料和工具的時間，比他們實際工作的時間還多，因而他們得到的報酬很低，因為步行并不是一份需要高工資的工作。具體而言，“流水線”工作的內涵如下。第一，按照操作程序安排工人和工具，這樣在整個生產成品的過程中，每個零件都將走盡可能最短的距離。第二，運用傳送帶或別的傳送工具，這樣當一個工人完成他的操作后，他可以把零部件放在同樣的地方，這個地方是他放起來最方便的地方;如果有可能，可以運用重力把零部件送到下一個工人工作之處，供他操作。第三，運用滑動裝配線，把需要裝配的零部件放在最方便取到的地方。比如：汽車底盤裝配流水線中“與人同高”的方法，飛輪磁石流水線上“速度與人匹配”的方式等。運用這些原則的結果是，減少了工人思考和步行的必要，把他的動作減到最低程度——在工作時，他幾乎只用一個動作即可。于是，在科學研究的幫助下，一個工人現在能夠做幾年前4倍之多的工作。
4 、“企業(yè)慈善”的境界
今天，我們似乎更加關注那些不斷“捐獻”和“捐助”的企業(yè)家明星們，但是我們似乎忽略了企業(yè)的本質和企業(yè)家的本質，那就是不斷創(chuàng)造社會財富，創(chuàng)造就業(yè)機會。畢竟，利潤屬于三方面：它們屬于企業(yè)，使企業(yè)保持穩(wěn)定發(fā)展和良好狀態(tài);它們屬于那些生產利潤的人們;同時，它們也部分地屬于公眾———個成功的企業(yè)是造福于以上三者的——計劃管理者、生產者和購買者。這一點，百年前的福特看得更加深入透徹：慈善機構和企業(yè)并不能組合起來，工廠的目的是為了生產，它只有以最大的生產效率進行生產，否則它便沒有為全社會服務。
福特的實踐主要體現在三方面。一是全面分析崗位需求與職責。在調查時，工廠有7882項不同的工作。這些工作中，有949項被認為是重體力工作，需要具有健全、強壯身體的人來干;有3338項需要一般身體狀況和體力的人來干;剩下的3595項工作，占全部統計工作的45.61%，根本不需要什么體力，即使最沒有力氣或者身體很弱的人都能干。
二是為殘疾人尋找合適的工作崗位。從而，福特發(fā)現工廠中有大量的不同工作，完全可以為任何人找到一份工作，而不影響正常效率。于是，盲人或手腳不全的人，在他的工作崗位上能和一個健全人干同樣多的活，并且得到同等的報酬。
三是鼓勵殘疾人健康地工作和生活。如果因為是殘疾人，在雇傭他們時付給低工資，并因此對他們的低產量也感到滿足，那就背離了福特公司的原則。那也許是在幫助殘疾人，但這并不是幫助他們的最好方法——最好的方法是使他們和健全的人一樣生產出同樣多的產品。
5 、“以人為本”的精髓
福特對于人才的重視達到前所未有的高度，而且許多先進的管理理論都可以從他的思想中找到影子。
一是提倡“理性工作人”。福特認為：沒有必要召開會議來溝通個人與個人或部門與部門之間的感情。對人們來說，在一起工作時用不著彼此相愛。關系太好也許不是一件好的事情，因為這可能會導致一個人盡力去掩蓋另一個人的錯誤——而這對兩個人來說都是糟糕的。
二是采取“公正放權制”。福特所不能容忍的事情之一，便是任何形式上的不公正，一旦一個人開始隨著權力的增大而自我膨脹，他就會被人發(fā)現，因此他就會離開權力，或者回到機器身邊去(當普通工人)。
三是促進“組織扁平化”。在福特工廠和公司沒有任何特別的職責被賦予任何職位上，沒有一系列的上下級的權力等級，并且?guī)缀鯖]有頭銜，也沒有會議。公司需要的僅僅是職員，沒有任何精細的記錄，也沒有繁文縟節(jié)。
四是要求“對自己負責”。福特要求個人對自己完全負責，也就是說工人對他的工作完全負責;助理工頭對他手下的工人負責……總負責人對整個工廠負責。當一個人首先考慮的是把工作做好，而不是為了得到提升或為自己找一個合適的頭銜時，那就不存在提升的困難了。
五是注重“雇傭公平”。福特公司的人力資源部門不會因為一個人以前做過的任何事情而拒絕他——不管他以前蹲過監(jiān)獄還是在哈佛大學深造，他都會受到同等的對待。
6 、“努力工作”的價值
福特的思想甚至已經超越了管理學的界限，在社會學、成功學、心里學等諸多學科都有影響力。
從社會學視角，1914年1月12日生效的“5美元最低工資制”與“一天8小時工作制”，造就了美國的“中產階級”和其典型的汽車與休閑生活方式。進而，福特實行的“6美元最低工資制”和“利潤分成計劃”，也成為今天企業(yè)股權、期權、紅利、福利等“分享計劃”的起點。
從成功學視角，福特給與后人更多的鼓勵和引導。人們總是看到別人成功，并且在某種程度上成功很輕松和容易，但這并不是事情的本來面貌——失敗才是容易的，成功卻非常艱難。一個人可以輕輕松松地失敗，但只有他付出他所有的一切和所能做的一切，他才有可能成功。
從心里學視角，福特更看重對于工作本身的意義，感恩和從中獲得過程與成就的快樂。如果一個人對工業(yè)發(fā)展的形勢非常擔心，他就應該改變自己，而不再依附于工業(yè)的發(fā)展;如果一個人生活在雇主的恩惠中而又存在擔心改變的恐懼，那他就應該自己做老板，即便比較貧窮，但他至少擺脫了恐懼的心里。因此，工作是一件重要的事情一件非常重要的事情!它是我們這個世界存在的基礎，它是我們自尊的基礎——無論高低貴賤。(源自《銷售與管理》文∕蔡寧偉)