民企在創(chuàng)立初期，是不需要太多制度的，制度多了搞不好反而會(huì)成為這個(gè)時(shí)期的障礙。下面是關(guān)于民企規(guī)范管理的四要素：

　　第一要素：理順內(nèi)部流程

　　流程短，效率高，這是民企的特點(diǎn)，但這只適合小型企業(yè)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大的時(shí)候，管理體制發(fā)生變化后，就不能再這樣做了。

　　流程建設(shè)必須考慮兩個(gè)方面：

　　一是必須與規(guī)章制度相結(jié)合。規(guī)章制度的本身就包含著對(duì)運(yùn)行程序的基本要求，因此，可以針對(duì)各項(xiàng)專業(yè)規(guī)章制度對(duì)流程做進(jìn)一步明確，使之條理化，并輔之時(shí)間控制點(diǎn)和具體要求。

　　二是必須與機(jī)構(gòu)設(shè)立相結(jié)合。企業(yè)小的時(shí)候，機(jī)構(gòu)比較少，“后方”的人少，“前線”的人多，給予分支機(jī)構(gòu)的權(quán)利都比較大。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入規(guī)范期之后，從強(qiáng)化專業(yè)管理的角度出發(fā)，一般都采取了集權(quán)管理的模式，對(duì)基本政策進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范，這樣就必然涉及有些權(quán)利的上移，涉及職責(zé)范圍的調(diào)整，因此，必須根據(jù)這些變化對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行重新調(diào)整。

　　在這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，流程的設(shè)立要按照“能短則短，不能短則長(zhǎng)”的原則去確定，不能片面強(qiáng)調(diào)“效率”而忘記了“效果”，有些情況下，可以放棄“效率”而保證“效果”。

　　第二要素：完善制度體系

　　民企在創(chuàng)立初期，是不需要太多制度的，制度多了搞不好反而會(huì)成為這個(gè)時(shí)期的障礙。但是，企業(yè)在進(jìn)入規(guī)范期之后，如果沒有完備的規(guī)章制度，一定會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。

　　制度的建設(shè)要做哪些事?可以從三個(gè)方面去考慮：

　　一是全面梳理。很多企業(yè)過(guò)去并不是沒有制度，只是這些制度不夠系統(tǒng)，缺乏聯(lián)系，有的甚至前后矛盾，互相沖突，或者新的制度出臺(tái)了，舊的制度還在執(zhí)行，因此必須進(jìn)行全面梳理，有用的留下，過(guò)時(shí)的砍掉。

　　二是進(jìn)行分類。企業(yè)制度一般包括基本制度、專業(yè)制度、崗位責(zé)任制三個(gè)部分，要對(duì)先設(shè)定好總體框架，然后對(duì)其進(jìn)行分類，一般包括人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、營(yíng)銷、行政后勤以及生產(chǎn)制造等，這樣形成的制度就會(huì)清晰明了，便于員工的學(xué)習(xí)和掌握。

　　三是系統(tǒng)完善。在前兩步的基礎(chǔ)上，對(duì)制度進(jìn)行全面完善，該修訂的修訂，該補(bǔ)充的補(bǔ)充，形成較為完善的體系。尤其對(duì)人力資源方面的制度，要高度重視，仔細(xì)斟酌，因?yàn)樗婕?ldquo;選人、用人、留人”的大問(wèn)題。

　　在制度建設(shè)過(guò)程中，專業(yè)制度必須由職能部門負(fù)責(zé)起草，崗位責(zé)任制必須由“崗位”負(fù)責(zé)起草，經(jīng)審核后再返回部門或“崗位”，這樣做有利于下一步制度的執(zhí)行。制度審定后，要匯編成冊(cè)下發(fā)。

　　第三要素：建立考核體系

　　事實(shí)證明，沒有考核就沒有管理，有了考核沒有獎(jiǎng)懲也不能管理到位。必須運(yùn)用好考核、獎(jiǎng)懲這一重要的管理手段。

　　考核體系的建設(shè)應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容：

　　一是經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核。經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)反映著企業(yè)的整體運(yùn)行質(zhì)量，必須制定符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核方案?？己酥笜?biāo)的確定，要在全面分析自己歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，還要結(jié)合同行業(yè)的先進(jìn)水平進(jìn)行綜合考慮。經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核是全員性的，以月度為考核周期，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，以起到及時(shí)激勵(lì)作用。

　　二是管理目標(biāo)考核。這是針對(duì)各職能部門、各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人設(shè)定的年度、月度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及日常安排的臨時(shí)工作任務(wù)完成情況的考核，這項(xiàng)考核與各級(jí)主管的年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)也是對(duì)各級(jí)主管進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的手段。

　　三是員工行為考核。行為考核看似簡(jiǎn)單，但它發(fā)揮的作用很大，包括的內(nèi)容也很多。譬如：勞動(dòng)紀(jì)律、工作紀(jì)律、現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生、工裝穿戴、會(huì)議紀(jì)律、接聽電話、禮儀禮節(jié)等等，對(duì)這些事項(xiàng)進(jìn)行全面分解、細(xì)化，并提出明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　以上三種考核手段構(gòu)成了內(nèi)部的考核體系，在考核權(quán)重劃分上再進(jìn)行綜合平衡，突出重點(diǎn)，兼顧其他，只要持之以恒地推進(jìn)，必將大大提升企業(yè)的整體管理水平。

　　第四要素：強(qiáng)化監(jiān)控體系

　　監(jiān)控體系的建設(shè)要按照“事前預(yù)審、過(guò)程控制、事后審核”的全過(guò)程監(jiān)控原則來(lái)進(jìn)行，改變過(guò)去沒有監(jiān)控或者只監(jiān)控“結(jié)果”的做法。

　　監(jiān)控體系的建設(shè)，可以從三個(gè)方面進(jìn)行考慮：

　　一是建立價(jià)格預(yù)審制度。價(jià)格預(yù)審制度的設(shè)立，主要是要把監(jiān)控的工作做到前面，通過(guò)價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，對(duì)工程、采購(gòu)、銷售以及其他涉及經(jīng)濟(jì)往來(lái)的項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施之前就進(jìn)行全面核價(jià)。

　　二是建立全面預(yù)算管理。很多民企沒有預(yù)算管理的概念，更談不上全面預(yù)算管理。全面預(yù)算一方面可以使各級(jí)主管在管理過(guò)程中做到心中有數(shù)，即時(shí)比對(duì)，自我檢查，自我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題;另一方面也是對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)水平和整體運(yùn)行質(zhì)量的過(guò)程監(jiān)控。

　　三是建立專項(xiàng)審計(jì)制度。除了常規(guī)的審計(jì)項(xiàng)目外，建立以總經(jīng)理為指令的臨時(shí)項(xiàng)目的專項(xiàng)審計(jì)，意義重大。專項(xiàng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，要體現(xiàn)“嚴(yán)管重罰”的思想，以起到警示作用。

　　事實(shí)上，沒有了“事前”和“過(guò)程”的監(jiān)督，當(dāng)發(fā)現(xiàn)“結(jié)果”存在問(wèn)題的時(shí)候，已經(jīng)很難挽回由此帶來(lái)的損失了。因此，監(jiān)控必須從“事前”和“過(guò)程”入手。