績(jī)效管理的基本流程是什么
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行績(jī)效管理是非常必要的，但是很多的人不知道怎么進(jìn)行績(jī)效管理。下面為您精心推薦了績(jī)效管理的基本流程，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效管理的基本流程
第一，我們需要明確流程績(jī)效管理的目的
(1)通過(guò)本企業(yè)的流程績(jī)效的表現(xiàn)與業(yè)界的基準(zhǔn)或本企業(yè)的制定的目標(biāo)的比較，識(shí)別改進(jìn)的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì);
(2)通過(guò)業(yè)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化，在內(nèi)部和合作伙伴之間建立一套共同的語(yǔ)言，使流程的所有參與者理解業(yè)務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn);
(3)協(xié)助企業(yè)衡量它在多大的程度上實(shí)現(xiàn)了其在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中期望的目標(biāo)。
第二，需要建立符合流程特性的績(jī)效指標(biāo)體系
(1)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。
例如，我們?cè)诠?yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)可以參照SCOR模型，最高層的績(jī)效指標(biāo)包括供應(yīng)鏈可靠性(Supply Chain Reliability)、供應(yīng)鏈響應(yīng)能力(Supply Chain Responsively)、供應(yīng)鏈柔性(Supply Chain Flexibility)、供應(yīng)鏈成本(Supply Chain Cost)四個(gè)方面。在計(jì)劃、采購(gòu)、制造、交付和退貨流程中，所有的子流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)都是與此相關(guān)的。
(2)流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須關(guān)注可衡量性，并且充分考慮IT的支持。
在流程績(jī)效管理中關(guān)鍵是實(shí)時(shí)性和客觀性，只有這樣才能及時(shí)改進(jìn)業(yè)務(wù)中的偏差。由于流程績(jī)效分析需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，人工收集和分析這些數(shù)據(jù)，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。
(3)從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計(jì)口徑的差別。
比如采購(gòu)部認(rèn)為物料及時(shí)到貨率是指及時(shí)到貨的訂單占總訂單數(shù)的比例，但是生產(chǎn)由于某些關(guān)鍵物料不能按時(shí)到貨，仍然無(wú)
流程指標(biāo)在設(shè)定之初往往有考慮不到的地方，比如數(shù)據(jù)不可收集、指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)范圍不合理、數(shù)據(jù)的真實(shí)性得不到保證等，這就需要我們進(jìn)行及時(shí)的修正。
第三，要形成有效的績(jī)效報(bào)告，必須建立一套科學(xué)的分析的方法，以確定出現(xiàn)問(wèn)題的結(jié)癥。
其次對(duì)產(chǎn)生不良庫(kù)存的原因進(jìn)行細(xì)分：包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)偏差、庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理、提前期不合理、MRP計(jì)劃百分比不合理、安全庫(kù)存不合理、版本升級(jí)、試生產(chǎn)批量不合理、ECO更改等等。
最后通過(guò)分析得出各種原因造成的不良庫(kù)存的比例，針對(duì)原因提出改進(jìn)的方法和實(shí)施計(jì)劃。這樣才完成了流程績(jī)效分析的過(guò)程。
最后流程績(jī)效管理需要企業(yè)建立一整套的管理制度，包括保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時(shí)性和準(zhǔn)確性的日清日結(jié)管理制度，擬制、審核、分發(fā)、回饋各種信息、報(bào)表、報(bào)告的制度，各種例會(huì)的程序和決策制度。
流 程績(jī)效管理真正要產(chǎn)生效果重在執(zhí)行，而我們發(fā)現(xiàn)全面了解信息的人往往并沒(méi)有直接的權(quán)力去調(diào)度相關(guān)的資源，因此與流程績(jī)效相關(guān)部門的協(xié)同顯得至關(guān)重要。成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，首先企業(yè)必須構(gòu)建嚴(yán)格的流程驅(qū)動(dòng)的文化，提倡組織的橫向溝通和協(xié)調(diào)，建立對(duì)客戶和企業(yè)負(fù)責(zé)而不是僅對(duì)上司負(fù)責(zé)的正確的理念。同時(shí)使每一個(gè)流程都有Owner，并無(wú)論這個(gè)Owner職位的高低和管轄范圍的大小，都賦予召集、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的權(quán)力，那么，企業(yè)才有可能持續(xù)的改進(jìn)和提高。
績(jī)效管理目的
績(jī)效管理的目的主要有三個(gè)：戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的
戰(zhàn)略目的 績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)將所有員工的工作活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái).這是最重要的目的。任何一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行主體都是員工.企業(yè)戰(zhàn)略制定的再好.員工不能執(zhí)行也是枉然.員工能否正確理解和執(zhí)行才是企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。因此.要界定出企業(yè)戰(zhàn)略所需要的結(jié)果、行為以及每一個(gè)員工的個(gè)人特質(zhì)是什么.才能對(duì)績(jī)效做出衡量標(biāo)準(zhǔn).該標(biāo)準(zhǔn)是以員工能夠最大限度地展現(xiàn)出符合企業(yè)戰(zhàn)略的這樣一些特質(zhì)、從事這樣一些行為以及創(chuàng)造出這樣一些結(jié)果來(lái)制定 為了達(dá)到這樣的戰(zhàn)略目的.要求績(jī)效管理系統(tǒng)必須是具有靈活性的.這是因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)的變化等因素.企業(yè)戰(zhàn)略可能隨時(shí)發(fā)生變化，這就要求企業(yè)所期望的結(jié)果、行為以及員工的特質(zhì)隨之發(fā)生相應(yīng)的改變.使之符合新的企業(yè)戰(zhàn)略。
管理目的 在企業(yè)的管理過(guò)程中.企業(yè)在很多員工管理的決策中都要使用績(jī)效管理的信息.它關(guān)系到每一位員工的升遷、保留甚至解雇等重大事件，這些決策事件對(duì)員工十分重要.對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更加重要。如果績(jī)效管理的信息可以真實(shí)反映出每個(gè)團(tuán)隊(duì)及每位員工的績(jī)效和貢獻(xiàn).以此作為崗位和職務(wù)調(diào)整的依據(jù).能夠提高員工的積極性.同時(shí)也可以提高整體的工作效率.這樣才能更快地達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo) 這就要求作為績(jī)效管理信息來(lái)源的績(jī)效管理系統(tǒng)必須準(zhǔn)確有效.要從對(duì)企業(yè)和員工負(fù)責(zé)的角度履行好自己的職責(zé).提高績(jī)效管理信息的信度.反之.績(jī)效管理信息就失去了它的價(jià)值。
開(kāi)發(fā)目的 通過(guò)績(jī)效管理使員工更有效地完成工作.這是績(jī)效管理對(duì)員工的開(kāi)發(fā)目的。當(dāng)員工的工作完成情況沒(méi)有達(dá)到他應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平時(shí).績(jī)效管理系統(tǒng)不僅可以及時(shí)體現(xiàn)出來(lái).還應(yīng)該通過(guò)反饋等方法改善他們的績(jī)效 從這個(gè)角度來(lái)說(shuō).績(jī)效管理系統(tǒng)不僅僅是映射出員工的弱點(diǎn)和不足.還能夠找出導(dǎo)致這種績(jī)效不佳的原因所在.能夠起到提升員工工作效率的作用。讓員工和企業(yè)一起成長(zhǎng)，才是一家企業(yè)最好的發(fā)展方式.在達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí).也完成了員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo).不僅有利于企業(yè)文化的形成.也增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度.有利于企業(yè)更進(jìn)一步的發(fā)展。
績(jī)效管理中的角色
一、績(jī)效合作伙伴
管理者與員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系是績(jī)效管理的一個(gè)創(chuàng)新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績(jī)效上來(lái)。管理者與員工建立良好的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方達(dá)成一致的績(jī)效目標(biāo)。
從根本上來(lái)講，在績(jī)效的問(wèn)題上管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過(guò)員工完成，管理者的績(jī)效則通過(guò)員工的績(jī)效體現(xiàn)，所以，員工績(jī)效的提高即是管理者績(jī)效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。員工的績(jī)效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
鑒于這個(gè)前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職位說(shuō)明書(shū)與工作特點(diǎn)，共同制定員工的年度績(jī)效目標(biāo)。
在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績(jī)效目標(biāo)已不再是管理者一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績(jī)效合作伙伴，為員工制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。
通常，管理者與員工應(yīng)就如下問(wèn)題達(dá)成一致：
1、員工應(yīng)該做什么工作?
2、工作應(yīng)該完成得多好?
3、為什么做這些工作?
4、什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作?
5、為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要提高哪些知識(shí)、技能，得到什么樣的培訓(xùn)?
6、管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?
通過(guò)這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對(duì)員工進(jìn)行管理。這為后續(xù)的績(jī)效管理開(kāi)了一個(gè)好頭，可能開(kāi)始有一點(diǎn)麻煩，但萬(wàn)事開(kāi)頭難，好的開(kāi)始是成功的一半，績(jī)效目標(biāo)的制定是一個(gè)良好的開(kāi)端。
二、輔導(dǎo)員
績(jī)效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問(wèn)題。
在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)、具體、有針對(duì)性的績(jī)效溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績(jī)水平。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的過(guò)程就是管理者對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，績(jī)效溝通是至關(guān)重要的。
績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中遇到困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提高知識(shí)能力水平。
這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)，幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。
溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。
在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。
在員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工進(jìn)行改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結(jié)果只能是害了員工，對(duì)員工績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。
因此，業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，但習(xí)慣成自然。筆者認(rèn)為，幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)必備的修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人。所以，作為一個(gè)管理者應(yīng)該堅(jiān)持承擔(dān)員工績(jī)效輔導(dǎo)員的角色。
三、記錄員
績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是“沒(méi)有意外”(No Surprise)，即在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問(wèn)題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。然而，這一原則并不是在所有企業(yè)都能順利實(shí)現(xiàn)的，它需要一個(gè)良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
與員工因績(jī)效考核結(jié)果而發(fā)生爭(zhēng)吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是許多管理者回避績(jī)效結(jié)果，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)吵?恐怕缺乏有說(shuō)服力的真憑實(shí)據(jù)是導(dǎo)致這個(gè)問(wèn)題的最主要原因所在。試問(wèn)，不做績(jī)效記錄，有哪一個(gè)管理者可以清楚說(shuō)出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，分別是在哪一天，什么原因造成的?恐怕沒(méi)有，因?yàn)闆](méi)有，員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)。
為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績(jī)效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確保績(jī)效考核有理有據(jù)，以事實(shí)為依據(jù)，公平公正，沒(méi)有意外發(fā)生。
做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽(tīng)途說(shuō)，道聽(tīng)途說(shuō)只能引起更大的爭(zhēng)論。
這樣一年下來(lái)，管理者就可以全面掌握員工的績(jī)效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，考核也因此更加順暢，不會(huì)再出現(xiàn)意外和爭(zhēng)吵。
四、公證員
績(jī)效管理的一個(gè)較為重要也是倍受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績(jī)效考核。
績(jī)效考核是一段時(shí)間(月度、季度、半年、年度)績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)員工的績(jī)效表現(xiàn)，包括員工表現(xiàn)好的方面和需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個(gè)方面對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等相關(guān)人事決策的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。
績(jī)效管理系統(tǒng)中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因?yàn)?，這個(gè)時(shí)候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的業(yè)績(jī)，作為公證員來(lái)公證員工的考核。
管理者之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說(shuō)是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做得怎么樣在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、日常的溝通、管理者所做的績(jī)效記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工績(jī)效考核成績(jī)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績(jī)效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，卻是前面努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對(duì)本來(lái)很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對(duì)。這也是績(jī)效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績(jī)效。
五、診斷專家
績(jī)效管理的根本目的在于改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效，因此，績(jī)效考核的結(jié)束并不意味著績(jī)效管理過(guò)程的結(jié)束。在績(jī)效考核之后，直線管理者還要做一個(gè)重要的工作，就是與員工做一對(duì)一的績(jī)效面談，將績(jī)效考核結(jié)果通知員工，并與員工對(duì)過(guò)去一個(gè)績(jī)效周期的表現(xiàn)與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行診斷，幫助員工找出績(jī)效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進(jìn)計(jì)劃，做好診斷專家。
如果要對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行診斷，我們可以從知識(shí)、技能、態(tài)度和外部障礙這四個(gè)方面進(jìn)行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績(jī)效表現(xiàn)。比如某公司管理者對(duì)員工的績(jī)效診斷：在績(jī)效診斷的基礎(chǔ)上，管理者要與員工進(jìn)行充分的溝通，為員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放入下一個(gè)績(jī)效周期加以改進(jìn)和提高。
結(jié)束語(yǔ)：績(jī)效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是關(guān)鍵因素，如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，仍舊認(rèn)為所謂的績(jī)效考核就是填表打分，那么績(jī)效管理不可能取得成功;如果管理者不能很好地認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，那么，績(jī)效管理也不可能取得成功!
所以，作為績(jī)效管理中堅(jiān)力量的直線管理者在面對(duì)績(jī)效管理的時(shí)候的，要做好兩個(gè)轉(zhuǎn)變，一個(gè)是觀念上的轉(zhuǎn)變，從改善員工績(jī)效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績(jī)效水平;另一個(gè)就是行為方式上的轉(zhuǎn)變，從按人力資源部的要求被動(dòng)填表打分，到主動(dòng)演好五種角色，真正承擔(dān)起績(jī)效管理的責(zé)任。
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