個人知識管理案例
個人知識管理已逐漸引起學(xué)者們的關(guān)注，那么你對個人知識管理了解多少呢?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于個人知識管理案例的內(nèi)容，希望大家喜歡!
個人知識管理案例——西門子
西門子在知識管理領(lǐng)域所獲得的巨大成功主要歸因于其在全球最大的事業(yè)部─信息和通訊網(wǎng)絡(luò)公司(ICN)成功實施了社區(qū)知識管理系統(tǒng)ShareNet。
ShareNet是一個全球知識公享網(wǎng)絡(luò)，原先是為了西門子全球銷售和營銷社區(qū)而建立的，于1998年開始生成。由于營銷環(huán)境在不斷的變化，西門子意識到，必須提供大量具有彈性的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)能夠根據(jù)各個客戶進行靈活的調(diào)整。為了實現(xiàn)這個目標，公司決定必須加強對于相關(guān)知識、相關(guān)信息的認識和交換。于是，西門子開始了社區(qū)KMS(知識管理系統(tǒng))的開發(fā)，并將其命名為ShareNet。對于“顯性知識”，ShareNet系統(tǒng)目標是以項目描述、功能和技術(shù)解決方案、客戶、競爭者和市場的形式提供架構(gòu)性的知識客體。對于“隱性知識”，ShareNet系統(tǒng)將提供各種功能，例如新聞組、論壇和聊天室等。
與其它公司不同的是，西門子在實施知識管理的時候，充分認識到了知識管理的復(fù)雜性和在全球范圍內(nèi)實施的種種困難，因此西門子制定了環(huán)環(huán)相扣、層層遞進的階段計劃，通過一系列的激勵手段，最終使ShareNet系統(tǒng)在西門子全球獲得了成功。
從1998年開始，西門子公司最大的事業(yè)部─信息和通訊網(wǎng)絡(luò)公司(ICN)開始在其內(nèi)部建立知識共享系統(tǒng)ShareNet，通過三個精心設(shè)計的知識管理推進階段，ICN最終成功地實現(xiàn)了全球性的知識共享。
Ø 知識管理第一階段：理清需求，快速見效
西門子在ShareNet的概念形成階段，就收集了所有將要使用ShareNet的國家的經(jīng)理和員工的意見。這一做法使該系統(tǒng)能夠考慮到不同地域公司的文化差異，并為隨后該方案的全球推廣直接鋪平了道路。ICN要創(chuàng)建一個不僅能夠處理顯性知識，而且能夠幫助員工將他們個人的隱性知識也貢獻出來的系統(tǒng)。為此，ICN將ShareNet設(shè)計成互動的知識管理平臺，其中的互動功能主要包括知識圖書館、為回復(fù)“緊急求助”而開設(shè)的論壇，以及用于知識共享的平臺。此外，選擇一個合適領(lǐng)域作為切入口也是知識共享系統(tǒng)成功的關(guān)鍵之一，ICN的ShareNet團隊選擇了首先為銷售人員和營銷團隊建立一個知識共享系統(tǒng)，因為它們通過知識共享所得到結(jié)果是立竿見影的。由于ShareNet系統(tǒng)在銷售人員和營銷團隊中所取得的巨大成功，給ShareNet在西門子的其它部門實施起到了很好的宣傳和帶動作用。
Ø 知識管理第二階段：全球推廣
要成功地讓ShareNet網(wǎng)絡(luò)獲取全球員工所擁有的隱性知識，西門子采取了一種既能夠把全球的知識資源聚集到一起，又可以保留跨文化差異的方法——“全球本土化”的解決方案：當總部和各地的分公司共同制定ShareNet的戰(zhàn)略方向時，系統(tǒng)的維護工作主要在慕尼黑總部進行。然后，共同制定出的戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)的主要戰(zhàn)略性維護會落實到各地分公司。
為了把這個架構(gòu)落到實處，西門子分別在各個國家和地區(qū)的當?shù)毓纠镞x出ShareNet經(jīng)理，還分別設(shè)立了共享委員會，全球編輯，IT支持人員和用戶熱線，他們和全球各地的投稿者一起組成了一個既注重全球總體戰(zhàn)略，又關(guān)注各地分公司文化的“全球本土化”組織。在這個組織中，ShareNet經(jīng)理們尤其起到了一個跨文化“黏合劑”的作用。在“全球推廣”的早期，“上級獎勵制度”(bonus-on-top)這個激勵系統(tǒng)的引入更多地強調(diào)了高層管理的支持。在2000年里曾有個推廣計劃把分享知識與經(jīng)濟利益聯(lián)系在一起，當時，本地ICN分公司的領(lǐng)導(dǎo)人能因?qū)嵸|(zhì)性的國際知識交流創(chuàng)造跨國生意而受到獎賞。“實質(zhì)性的國際合作”包括通過共享網(wǎng)重新利用知識，和/或一種可證實的人力資源交換，二者一起合占了額外訂單收入超過10%的比例，和/或超過了超過總項目成本或時間節(jié)約的10%。完成的總收入總計要達到當?shù)豂CN分公司收入的至少5%(到30%)，才符合條件獲得約占固定年薪10%的紅利(Gibbert，Kugler& Völpel，2002)。當?shù)豂CN的領(lǐng)導(dǎo)人還必須完成一些表格的東西，包含所有協(xié)作案例，即成功事例，如知識給予者和接受者必須在獨特的部門和項目組工作，時間和金錢的節(jié)約數(shù)量或者額外贏得的營業(yè)額必須被說明清楚。就審批而言，共享網(wǎng)項目組要求書面證據(jù)，例如發(fā)票、購貨訂單或者交付確認憑證。成功事例要恰似匯總資產(chǎn)負債表那樣能夠彼此對照加以核實，以確保準確性。上級獎勵制度產(chǎn)生了明顯的效果：在2000年的財政年度里，西門子信息與通訊網(wǎng)絡(luò)集團(ICN)報告稱由于國際知識交流獲得額外收入1.309億歐元(EUR)，大約50%是通過共享網(wǎng)貢獻的。
Ø 知識管理第三階段：持續(xù)推動和激勵
為了保證知識管理系統(tǒng)在ICN內(nèi)部持續(xù)的使用下去，ShareNet團隊必須持續(xù)不斷地給ShareNet系統(tǒng)注入動力，并激勵員工們向ShareNet提供和獲取解決方案，一開始，西門子推出了一個“上級獎勵制度”，作為知識共享的一種短期推動力。但這種制度雖然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推廣，但由于它沒有真正地獎勵那些知識貢獻者，從而難以發(fā)揮長期持續(xù)的激勵作用。于是，ShareNet經(jīng)理們決定把重點更多地放在參與者身上，并推出了網(wǎng)上獎勵制度。參與者會因為質(zhì)量高的投稿獲得ShareNet“股票”。
事實上，直接把股票換成實物獎勵的用戶一直較少，投稿的數(shù)量和質(zhì)量等資料的公開化使投稿者可以獲得人所共知的“專家地位”，這一點日漸成為員工積極利用ShareNet的內(nèi)在動力。
通過這種方式，西門子ICN部門的ShareNet項目團隊成功的把知識管理理念、信息化系統(tǒng)、還有作為知識管理主體的人“三位一體”。大多數(shù)西門子的員工認為：借助ShareNet平臺，在絕大多數(shù)人員之間可以自由地分享知識，更確切地說，他們被捆綁在一個全球化的公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，在相同的行業(yè)里工作，并且有著共同的行為守則，在ShareNet系統(tǒng)中獲取和分享知識已經(jīng)成為一種習(xí)慣。西門子ICN新集團的總統(tǒng)Thomas Ganswindt稱：“全球聯(lián)網(wǎng)和知識分享是ICN成功的關(guān)鍵，即使在以后的日子里，我們將不再擁有所有地方分公司的全部必要知識。這對總部來說也是一樣的。此外，如果人們真的為ICN的成功做了貢獻，一切毫無疑問是對他們有利的。”
2004年第七屆年度全球最受贊賞的知識型企業(yè)(MAKE)評選中，西門子被評為2004年歐洲最受贊賞的知識型企業(yè)之一。和英國石油和芬蘭諾基亞一起，西門子在以下幾個方面獲得了極大的肯定：
Ø 公司在創(chuàng)建適應(yīng)需要的知識型文化環(huán)境方面的努力(知識文化);
Ø 公司開發(fā)和提供知識型產(chǎn)品或服務(wù)的能力(提供的知識產(chǎn)品或服務(wù));
Ø 公司能否管理好客戶知識，從而增加客戶忠誠度，最終創(chuàng)造價值(關(guān)注客戶知識)。
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