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采購跨職能流程圖模板

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采購跨職能流程圖模板

  跨職能流程圖顯示進(jìn)程中各步驟之間的關(guān)系以及執(zhí)行它們的職能單位。可以使用跨職能流程圖顯示一個(gè)進(jìn)程在各部門之間的流程,或者顯示一個(gè)進(jìn)程是如何影響公司中的不同職能單位的。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于采購跨職能流程圖模板,給大家作為參考,歡迎閱讀!

  采購跨職能流程圖模板

  企業(yè)戰(zhàn)略性采購及其實(shí)施策略研究

  關(guān)鍵詞:采購管理 供應(yīng)商 雙贏

  戰(zhàn)略采購管理是基于與供應(yīng)商建立這種“戰(zhàn)略合作模式”的采購管理,是以企業(yè)最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,而不是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購管理充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢(shì),以雙贏采購為宗旨,注重發(fā)展與供應(yīng)商長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系,是新形勢(shì)下的采購管理新范式。

  一、常規(guī)采購管理存在的問題

  1.缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)

  部分企業(yè)往往由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足造成器材采購配套率差、質(zhì)量較差、交付不及時(shí)。另外就是采購計(jì)劃、成本管理粗放。計(jì)劃不是由企業(yè)的銷售制定,而是粗放經(jīng)營計(jì)劃,甚至有時(shí)以命令來確定,成本不是以總成本分解法來決定,而是由供應(yīng)商的成本來決定總成本,這樣造成計(jì)劃失調(diào),成本居高不下。

  2.對(duì)國外采購方式很難適應(yīng)國際慣例

  由于高素質(zhì)采購管理人員的缺乏,部分企業(yè)難以適應(yīng)現(xiàn)代采購需要,沒有明確的采購策略。例如缺乏對(duì)采購需求分析,對(duì)供應(yīng)商的扶持等;沒有培養(yǎng)長(zhǎng)期供應(yīng)商合作關(guān)系。例如建立供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,建立雙贏和激勵(lì)機(jī)制:沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為公司整體戰(zhàn)略中的一部分,新產(chǎn)品的開發(fā)和改善應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作。

  3.分散采購忽略了整體利益的最大化

  缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購跟蹤、評(píng)估、分析和智能化決策。造成了不少企業(yè)貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的達(dá)不到最優(yōu)化配置。

  所有這些問題己經(jīng)成為影響企業(yè)發(fā)展的阻礙,需要盡快研究對(duì)策,建立新的適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略采購管理體系。

  二、戰(zhàn)略采購和常規(guī)采購的區(qū)別

  戰(zhàn)略采購是一種有別于常規(guī)采購的思考方法,它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價(jià)格”。簡(jiǎn)單地說,戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程,一般采購是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì),以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個(gè)采購流程,實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。二者之間的區(qū)別如下表所示。

  常規(guī)采購和戰(zhàn)略采購模式下的主要表現(xiàn)

  常規(guī)采購模式

  戰(zhàn)略采購模式

  注重的要素是單一最低的價(jià)格

  注重的要素是最低采購總成本

  缺乏考量全局的觀念

  充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)

  以產(chǎn)品規(guī)格為導(dǎo)向

  以用戶為最終導(dǎo)向

  短期合作,注重個(gè)體利益

  長(zhǎng)期合作,具備雙贏思想

  關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面

  關(guān)注戰(zhàn)略層面

  雙方信息溝通不及時(shí),不順暢

  采購商與供應(yīng)商互通長(zhǎng)、短期計(jì)劃,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與分享機(jī)遇

  涵蓋局部流程,無法實(shí)現(xiàn)全程管理

  涵蓋整個(gè)采購流程,實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理

  三、戰(zhàn)略采購管理實(shí)施對(duì)策

  一般而言,目前的戰(zhàn)略采購管理實(shí)施主要有集中采購、尋找上游供應(yīng)商、優(yōu)化采購流程以及統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)等四種方式。

  1.樹立采購持有總成本的思想,建立采購總成本模型

  總成本建模是公認(rèn)的非常重要的采購技能之一,建立持有總成本模型的重要性對(duì)所有的產(chǎn)品都是重要的,沒有任何一個(gè)采購決策只需要單純考慮商品的采購價(jià)格。為此類決策而建的成本模型,所包含的因素不能僅限于價(jià)格因素,其中要考慮費(fèi)用、質(zhì)量成本、庫存維護(hù)成本等。

  間接費(fèi)用一般包括:倉庫、運(yùn)輸、以及供應(yīng)商銷售人員的管理費(fèi)用等;人工成本包括生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)人員工資攤銷等。不同產(chǎn)品的持有總成本是不同的,成本構(gòu)成的主要因素,也是不同的。一個(gè)有效的成本模型要抓住成本驅(qū)動(dòng)因素,而不是所有的成本因素。

  以上討論的是商品采購?fù)瓿珊?,持有成本?duì)總成本的影響。持有成本使我們能夠了解在采購價(jià)之上的一些較為明顯的成本因素,為做進(jìn)一步戰(zhàn)略上的思考,我們還必須弄清楚由供應(yīng)商控制的成本驅(qū)動(dòng)因素,因?yàn)椴少弮r(jià)仍是采購成本中最大的組成部分。精確的持有成本模型會(huì)反映這樣一個(gè)事實(shí):所有的供應(yīng)商的情況并不完全相同。例如,距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商其運(yùn)輸費(fèi)用在持有成本中,占有的很大的比重。建立供應(yīng)商的成本模型對(duì)于研究整個(gè)采購成本非常重要。將供應(yīng)商的所有成本分成幾個(gè)部分:直接人工、原、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和預(yù)期利潤。除了預(yù)期利潤,大多數(shù)供應(yīng)商都是愿意提供這些資料作為現(xiàn)場(chǎng)考察的一部分。

  但是,個(gè)別的供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)會(huì)有些不同,了解這些差異,就會(huì)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素有初步覺察。例如,一個(gè)公司與另一個(gè)公司比較,直接人工成本較低,制造費(fèi)用較高,則有可能說明兩者自動(dòng)化程度可能不同。對(duì)于全球采購的項(xiàng)目講,工資水平仍然是一個(gè)值得考慮的重要因素。如果原材料成本低,供應(yīng)商可能實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略,不僅僅是最后的裝配,甚至是采購原材料和運(yùn)輸都在內(nèi)部進(jìn)行。

  2.尋找上游供應(yīng)商并建立和維持長(zhǎng)期合作關(guān)系

  通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競(jìng)爭(zhēng)、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法,它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源,還能保證資源的最大化利用,提升公司的水準(zhǔn)。

  為了建立并能夠維護(hù)長(zhǎng)期的合作關(guān)系,企業(yè)可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行著手:

  (1)建立相互的依存性和目標(biāo)的一致性關(guān)系

  只是相互信任是不夠的,要在對(duì)供應(yīng)商能力的確認(rèn)基礎(chǔ)上相互依賴和目標(biāo)一致。

  針對(duì)供應(yīng)商能力的了解,是產(chǎn)生合作的最初動(dòng)力。隨著供應(yīng)商銷售量的增加,雙方依賴也明顯加強(qiáng)。數(shù)量是產(chǎn)生依賴的一種形式,是缺乏協(xié)調(diào)性的一種依賴。同樣將同種或同類產(chǎn)品集中到一家或兩家供應(yīng)商,一是能夠是供應(yīng)商數(shù)量合理化,同時(shí)也增加了對(duì)個(gè)別供應(yīng)商的依賴性。

  部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在還不是一個(gè)非常合理的狀態(tài),通過對(duì)能力的考察,確定需要長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商,并在此基礎(chǔ)上發(fā)展和建立戰(zhàn)略采購。確定積極的目標(biāo)使雙方從長(zhǎng)期合作關(guān)系獲得最大的利益。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作任務(wù),必須要考慮利潤和風(fēng)險(xiǎn)這些關(guān)鍵的商業(yè)問題。即使在合作關(guān)系中,也是市場(chǎng)購買力——供需關(guān)系在起作用。企業(yè)獲得所創(chuàng)價(jià)值的份額多少取決于他們獲得稀缺資源的能力大小。分這塊蛋糕首先要求每一方都能得到足夠的量以促進(jìn)前面討論過的相互依賴。其次,要保證這塊蛋糕不會(huì)因?yàn)楸磺懈疃s小。

  (2)建立有效和及時(shí)的信息溝通渠道

  戰(zhàn)略采購要求雙方應(yīng)努力追尋最關(guān)鍵的利益。這些努力也促進(jìn)了雙方患難與共,相互依賴,相互溝通。反過來,也極大地加強(qiáng)了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性,為公司與供應(yīng)商之間,建立了技術(shù)信息、生產(chǎn)計(jì)劃信息、質(zhì)量信息等交流的平臺(tái)。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中,可能通過多種方式進(jìn)行溝通和信息共享,定期召開合作策略回顧和發(fā)展會(huì)議,這些會(huì)議應(yīng)該在采購方和供應(yīng)商所在地輪流進(jìn)行,會(huì)議的重點(diǎn)應(yīng)該是針對(duì)如何改進(jìn)共同制定的具體目標(biāo)和識(shí)別未來機(jī)會(huì)等方面進(jìn)行深入研討;建立高層主管的供應(yīng)商會(huì)議;分享技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和產(chǎn)品計(jì)劃技術(shù)交流會(huì),這種類型的交流會(huì),是供應(yīng)商與企業(yè)共享技術(shù)成果,致力于技術(shù)成果的應(yīng)用的主要途徑。通過技術(shù)交流,企業(yè)與供應(yīng)商分享自己的未來產(chǎn)品計(jì)劃,并確定如何將其與供應(yīng)商的技術(shù)發(fā)展計(jì)劃結(jié)合起來。

  建立跨職能小組,持續(xù)改進(jìn),管理和改進(jìn)長(zhǎng)期合作關(guān)系??缏毮苄〗M要肩負(fù)起公司與戰(zhàn)略供應(yīng)商信息溝通的窗口,處理和改進(jìn)與供應(yīng)商關(guān)系。

  (3)簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議

  簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之一在于保證戰(zhàn)略合作的約束性和長(zhǎng)期性。尤其是當(dāng)最初的參與者被調(diào)離或發(fā)生了其他人事變動(dòng)時(shí),尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的變化,是戰(zhàn)略合作關(guān)系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上,很多時(shí)候由于供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動(dòng),引起對(duì)協(xié)議的重新評(píng)估并最終終止協(xié)議,導(dǎo)致了一個(gè)正在運(yùn)作中的聯(lián)盟失敗了。

  簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議目的之二——關(guān)注雙贏機(jī)會(huì),尤其是在制定合作階段。雙贏關(guān)系的核心是認(rèn)識(shí)對(duì)方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價(jià)值,而不是為了分割一個(gè)固定的市場(chǎng)而彼此競(jìng)爭(zhēng)。發(fā)展合作關(guān)系要求本著雙贏的態(tài)度。當(dāng)出現(xiàn)矛盾時(shí),雙贏的態(tài)度要求雙方能攜起手來,共同合作,從而解決分岐。這些關(guān)系的特征是實(shí)現(xiàn)雙方的合作,而不是帶有敵意,導(dǎo)致一方成功而另一方失敗的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。成功戰(zhàn)略合作關(guān)系的雙方都會(huì)定期觀察分析市場(chǎng),從而發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。

  3.優(yōu)化采購管理流程

  制定明確的采購流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購的控制,通過控制環(huán)節(jié)(要素)避免漏洞,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的,流程可采用的要素有:貨比三家引入競(jìng)爭(zhēng),發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機(jī)制,選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商;通過商務(wù)方式降低采購處理成本(、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用);通過批量計(jì)算合理安排采購頻率和批量,降低采購費(fèi)用和倉儲(chǔ)成本;對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購買。

  4.統(tǒng)一產(chǎn)品管理和服務(wù)管理

  在采購時(shí)就充分考慮未來儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本,致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度,減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購,是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。

  戰(zhàn)略采購是新時(shí)期采購的發(fā)展方向和必然趨勢(shì)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購量和種類的限制,戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢(shì)并不明顯,但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢(shì)會(huì)日益明顯。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架實(shí)施戰(zhàn)略采購。

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