總結(jié)是對過去一定時期的工作、學(xué)習(xí)或思想情況進(jìn)行回顧、分析，并做出客觀評價的書面材料，它是增長才干的一種好辦法，讓我們抽出時間寫寫總結(jié)吧。但是總結(jié)有什么要求呢？下面是小編收集整理的科研單位年終工作總結(jié)通用，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

從軍工研究所的人員結(jié)構(gòu)來看，大部分為科研人員，研究所一般按學(xué)科劃分了多個專業(yè)研究室，故專業(yè)研究室人力資源使用效率決定了研究所整體效率。“考核是指揮棒”，就作者所在的航天軍工系統(tǒng)看，科研工時是研究室考核的核心要素。那么，如何利用科研工時這一考核和薪酬分配工具，以促進(jìn)研究室人力資源使用效率的提高，是一個非常重要的問題。

1研究室考核模式和存在的問題

1.1研究室考核模式介紹年初，研究室根據(jù)全年任

務(wù)量向單位申請科研工時預(yù)算，單位通過計(jì)劃部門與研究室多輪溝通，最終審定科研工時數(shù)量；人力資源部門根據(jù)單位全年的任務(wù)量確定薪酬總額，其中約60%為固定薪酬，40%為浮動的績效薪酬，固定薪酬按月固定發(fā)放，績效薪酬按月預(yù)發(fā)，最終按考核結(jié)果補(bǔ)發(fā)或扣減；研究室主任的績效薪酬與整個研究室年度完成的工時總量掛鉤。

1.2存在的問題①科研工時對研究室薪酬總額的影響小，如工時占績效考核的比例為40%，崗位工資和績效工資按6：4的比例推算，則與工時關(guān)聯(lián)的薪酬只占總額的16%，研究室獲取科研工時的動力不足。②研究室更加關(guān)注任務(wù)的完成，愿意用更多的人完成任務(wù)，對用人效率關(guān)注不足。③研究室更傾向多招人，相當(dāng)于固定的崗位工資增加，整個薪酬包也增加，即使新招人員的能力不足，也可以將其績效部分轉(zhuǎn)移給骨干員工。④考核數(shù)據(jù)利用率不高，研究室主任沒有將考核數(shù)據(jù)作為人員篩選、裁減的重要參考。⑤研究室主任顧及情面，不愿裁掉能力不足的人員，或者過于強(qiáng)調(diào)裁人的風(fēng)險。

2提高研究室人力資源使用效率的方法

經(jīng)研究分析和實(shí)踐，要在研究室范圍內(nèi)達(dá)到提高研發(fā)效率、提高人員整體素質(zhì)、形成良性競爭研發(fā)氛圍的目的，可以采用如下的方法：

2.1調(diào)整研究室薪酬確定方法，加大績效工資與科研工時掛鉤力度①固定工資總額按照實(shí)際人數(shù)、職稱（初級、中級、高級）、職務(wù)（正副主任設(shè)計(jì)室）進(jìn)行確定和發(fā)放。②績效（浮動）工資總額由兩部分構(gòu)成，兩部分均與科研工時掛鉤，一部分根據(jù)研究室承擔(dān)的實(shí)際總工時進(jìn)行“總量考核”確定績效工資額度，另一部分根據(jù)人均工時進(jìn)行“效率考核”確定績效工資額度。③研究室正副主任的績效工資與研究室平均績效掛鉤，也就是說某一研究室科技人員的平均績效工資較另一個研究室的高，則研究室主任的工資也較另一個研究室主任的高，反之亦然。

2.2增加科研工時與績效工資的掛鉤比例①應(yīng)將科研工時（工作量）與績效工資的掛鉤比例確定為不少于60%。②明確每個科研工時對應(yīng)的績效額（元/工時），且做到全年相對固定。③日常支出的預(yù)算由研究室和財(cái)務(wù)部門共同控制，超過額度不予報(bào)銷，不作為考核指標(biāo)。

2.3公開考核結(jié)果，形成競爭氛圍①公開各個專業(yè)研究室與科研工時掛鉤的考核結(jié)果，在各研究室間形成良性的競爭氛圍。②合理利用日常積累的考核數(shù)據(jù)，建立人員優(yōu)化流程，人員連續(xù)兩個季度考核結(jié)果為不合格時強(qiáng)制啟動人員調(diào)動或裁減流程。

3提高研究室人力資源使用效率的實(shí)施步驟

以上介紹了提高人員使用效率的方法，接下來介紹下具體的實(shí)施步驟。

3.1確定全所科技人員薪酬總額研究所在年初要根據(jù)計(jì)劃任務(wù)量（包括預(yù)研等）、薪酬增長幅度、型號項(xiàng)目人工成本等預(yù)算數(shù)據(jù)，綜合統(tǒng)籌平衡出全年科技人員的薪酬總額。這是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，研究所可以在薪酬總額的高限和低限范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)配，以達(dá)到激勵和改進(jìn)績效的目的。

3.2確定績效工資總額首先，按照實(shí)際人數(shù)、職稱（初級、中級、高級）、職務(wù)（正副主任設(shè)計(jì)室）進(jìn)行確定科技人員的固定工資總額；然后，用全所科技人員薪酬總額減去科技人員固定工資即計(jì)算得出科技人員績效工資總額。

3.3確定計(jì)劃科研總工時及單位科研工時績效額度首先，根據(jù)本年與上一年任務(wù)量的對比情況，參考上年的科研總工時，估算本年總工時（包含必要的預(yù)研創(chuàng)新、產(chǎn)品化工時）。然后，確定本年的每單位科研工時績效額：每單位科研工時績效額=科技人員績效薪酬總額/本年預(yù)估科研總工時。

3.4確定研究室科研人員績效總額年初，各個專業(yè)研究室通過各項(xiàng)任務(wù)計(jì)算得出承擔(dān)的科研工時總量，用科研工時總量乘以每單位科研工時績效額，得出本室的科研人員績效工資總額。每個月，用研究室科研工時完成數(shù)量乘以每單位科研工時績效額計(jì)算得出研究室當(dāng)月績效工資總額，并按績效工資總額的一定比例（比如60%）發(fā)放當(dāng)月績效工資，剩余部分（比如40%）在年終考核后進(jìn)行發(fā)放。

3.5確定年終績效工資由上年介紹的方法可以看出，研究室的績效工資由兩部分構(gòu)成，一部分是由全年實(shí)際完成科研工時對應(yīng)績效工資的一部分，即總量部分，具體數(shù)額為：總量績效工資=科研總工時×每單位科研工時績效額×每月發(fā)放比例（如60%）。另一部分是效率績效工資，具體數(shù)額為：效率績效工資=科研總工時×每單位工時績效額×每月未發(fā)比例（如40%）×考核得分。

由于總量績效工資每月進(jìn)行發(fā)放，則年終僅需確定效率績效工資。具體步驟是：首先，建立全所的科研工時績效池，并將各研究室的績效總額的未發(fā)放部分（比如40%）納入績效池。其次，計(jì)算得出各研究室科研人員效率（=科研工時/人數(shù)）和計(jì)算得出全所平均科研人員效率（=全所科研工時/全所科研人數(shù)）。再次，計(jì)算得出各研究室效率考核分值（=研究室科研人員效率/全所效率）。最后，計(jì)算得出研究室年終應(yīng)發(fā)績效額度（=研究室科研人員效率考核分值×放入績效池的額度），如應(yīng)發(fā)總額度超出過低于績效池額度，則需進(jìn)行數(shù)額平整。

按這種計(jì)算方法，在不考慮其他因素（如工作質(zhì)量）時，科研人員效率高（人均科研工時多）的研究室從績效池拿回的績效總額一定比放入績效池的多。

舉一個例子：三個研究室的年度科研總工時分別為540、650、1400，人數(shù)分別為30、25和40人，則科研人員效率（工時/人）分別為18、26和35，按每科研工時績效額30元計(jì)算，則放入績效池的額度（萬元）分別為19.44、19.5和67.2。則按上述方法計(jì)算得出全所科研人員效率為27（=總工時/總?cè)藬?shù)），各研究室的考核分?jǐn)?shù)為0.66（=18/27）、0.95（=26/27）和1.28（=35/27），應(yīng)得績效額度為考核分?jǐn)?shù)與放入績效池額度的乘積，計(jì)算得出為117.70萬元，由于此數(shù)額超出了績效池額度106.14萬元，故需要將應(yīng)發(fā)額度平整為績效池額度，平整數(shù)值為0.9（=106.14/117.70），則各研究室從績效池中取得的最終績效額度分別為11.57、16.77和77.80萬元，分別較放入績效池的額度增加-7.87、-2.73和10.60萬元，可見效率高的研究室取得的績效額度增加，效率低的研究室額度減少。

3.6確定研究室主任的績效工資將研究室主任績效工資建立績效池，研究室主任績效考核分值與研究室科研人員效率考核分值相同，按照上述方法，計(jì)算并發(fā)放研究室主任績效。這樣就將研究室主任績效工資與研究室效率績效工資進(jìn)行掛鉤，促使研究室主人提高本研究室的科研人員效率。

4研究室提高人力資源效率的策略

4.1科研人員分類研究室的科研人員可以劃分為四類：一般員工（入職2年內(nèi)）、骨干、設(shè)計(jì)師、專家。由于能力、職稱、職位等原因，不同類別人員的工作效率相差較大，假定為0.5：1：1.5：2，即一般員工需要4個科研工時完成的任務(wù)，骨干人員需2個工時，設(shè)計(jì)師需要1.3個工時，專家只需要1個工時。

4.2人員分類與工時、績效總額的關(guān)系假設(shè)有兩個研究室，人員總數(shù)均是38人，但結(jié)構(gòu)不同，如下表所示，研究室B的骨干人員多，則假設(shè)每個人員全年工作時間相同，則研究室B完成的工時多，績效額度高。

①如表2所示，雖然兩個研究室人數(shù)相同，但由于人員結(jié)構(gòu)不同，研究室完成的總工時和績效總額不同，整體能力較強(qiáng)（骨干多）的研究室的績效總額更多。②同理，整體能力較強(qiáng)的研究室平均效率更高。③按照本文上面介紹的方法，整體能力強(qiáng)的研究室通過效率考核后獲得的效率績效更高，也就是整體能力強(qiáng)的研究室同類人員的薪酬較能力低的研究室同類人員的高，如同是骨干人員，則效率高的研究室薪酬較效率低的高。④由于研究室主任的薪酬與研究室效率掛鉤，則效率高的研究室的主任薪酬也較高。

4.3通過優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)提升人員效率基于上述情況，這會激勵研究室主任優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高本部門科研人員能力和效率，裁減掉能力不足的人員；同時，如果研究室主任不采取優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的措施，將會產(chǎn)生能力高人員的流失，因?yàn)橥瑯幽芰θ藛T在效率高的研究室得到的薪酬高，這又會促使研究室積極優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。

5結(jié)論

本文對科研工時這一考核要素的統(tǒng)計(jì)分析，得出了通過加大績效工資與科研工時掛鉤力度、通過“總量考核+效率考核”確定績效薪酬額度、公開考核結(jié)果等措施提高研究室人員使用效率的方法，同時明確了實(shí)施的步驟，并通過實(shí)例測算證明了方法的有效性，該方法可以促使研究室主任主動地優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高本研究室內(nèi)員工素質(zhì)和能力，從而提升軍工研究所的整體效率。