每周省出32小時(shí)，你的組織將可以當(dāng)年創(chuàng)造4倍的業(yè)績(jī)。目前的薪水縮減3成，員工滿意程度將大幅提升，現(xiàn)有的人員減少50％，不僅沒(méi)有混亂，你還有機(jī)會(huì)上新項(xiàng)目。

　　橫威輪胎董事長(zhǎng)孫威見(jiàn)到楊永燁的第一句話就是：“我花多少錢(qián)能提高現(xiàn)在的公司效率？”楊永燁的回答是：“花錢(qián)是買(mǎi)不來(lái)效率的，效率是省出來(lái)的。”

　　臺(tái)灣人楊永燁的上海道勤珂比管理顧問(wèn)公司只有11名員工，2004年的利潤(rùn)卻有1700萬(wàn)，楊永燁說(shuō)：“我們是目前國(guó)內(nèi)唯一專注于節(jié)約管理成本的顧問(wèn)公司，我們相信沒(méi)有效率就一定存在管理浪費(fèi)。”

　　降薪：應(yīng)對(duì)效率休眠2004年，上海橫威輪胎制造公司的業(yè)務(wù)獲得突破性的發(fā)展，國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)產(chǎn)銷兩旺的利好局面，讓一直運(yùn)行平穩(wěn)的管理層陷入了混亂。15個(gè)人的市場(chǎng)部門(mén)，管理著全國(guó)25個(gè)省市的輪胎零售市場(chǎng)，業(yè)務(wù)少的時(shí)候還可以應(yīng)付，進(jìn)入2005年，客戶投訴、錯(cuò)賬、壞賬、沒(méi)有精力開(kāi)發(fā)新客戶等等問(wèn)題困擾著管理層。

　　2005年4月，道勤珂比的團(tuán)隊(duì)給橫威提出的第一套方案：將現(xiàn)有市場(chǎng)部的薪水降到原來(lái)的三分之一。這個(gè)提議馬上遭到了橫威管理層的一致反對(duì)，董事長(zhǎng)孫威也認(rèn)為：“工資很難降下來(lái)，除非大換血，我不想省那點(diǎn)員工工資。因?yàn)樵缭?003年，管理層從業(yè)務(wù)成本的考慮，曾經(jīng)操作過(guò)一次降薪，但是導(dǎo)致的是整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的抵制，最后還引發(fā)了大面積的集體辭職，企業(yè)付出了慘痛的代價(jià)。”

　　楊永燁解釋則是：“這種降薪不是為了節(jié)省成本，而是為了提高效率，是為了表明一種態(tài)度。工資削減三分之一，我們希望效率就能升高三分之一。”依照他為數(shù)十個(gè)企業(yè)操作降薪的經(jīng)驗(yàn)，橫威的市場(chǎng)部正處在最適合降薪狀態(tài)之下。

　　首先，經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)作，橫威集團(tuán)的業(yè)務(wù)部門(mén)工資水平已不可能繼續(xù)增長(zhǎng)，或者說(shuō)，薪資對(duì)于員工的調(diào)節(jié)能力已經(jīng)很弱，長(zhǎng)期只增不減的薪資管理，讓這一重要的效率調(diào)節(jié)工具開(kāi)始僵化，并逐漸失去彈性，導(dǎo)致的結(jié)果必然是工作懈怠，效率低下。

　　在橫威，2005年已經(jīng)是銷售網(wǎng)絡(luò)的成熟期，市場(chǎng)管理的過(guò)程中，獎(jiǎng)金體系也基本穩(wěn)定在一定的水平，員工在這種相對(duì)的平衡狀態(tài)下，進(jìn)入了一種看上去忙碌，實(shí)際上懈怠的狀態(tài)，楊永燁稱這種狀態(tài)為：效率休眠。

　　業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)通常分成精英層和普通層，精英階層的人數(shù)很少，卻擁有一半以上的業(yè)績(jī)，基本工資只能占據(jù)他們總收入的20％-30％，降低的部分他們可以輕松通過(guò)加強(qiáng)原有業(yè)務(wù)的管理來(lái)彌補(bǔ)，并且他們不會(huì)輕易放棄現(xiàn)有的工作機(jī)會(huì)；普通階層的收入有一半來(lái)自基本工資，并且他們沒(méi)有太多成熟的業(yè)務(wù)渠道可以利用，唯一的出路就是開(kāi)拓新的客戶，用新的業(yè)務(wù)收入來(lái)彌補(bǔ)降薪帶來(lái)的損失。