京東是中國領先的綜合網(wǎng)絡零售企業(yè)，公司旗下產(chǎn)業(yè)京東商城是中國電子商務領域最受消費者歡迎和最具有影響力的電子商務網(wǎng)站之一，京東是怎么培訓他們的員工的呢？京東的培訓體系是什么呢？下面一起看下京東是如何培訓員工的?

　　員工即企業(yè)

　　十幾年來，劉總一直非常重視企業(yè)理念的打造，特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍里，京東內(nèi)部培訓相關的業(yè)務，才能得到公司高層的重視和投入?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，發(fā)展快了，有了一定資金，這方面的投入更大。

　　其實，如果你的企業(yè)里有一些基因、目標相同的人，為了達到將來期望的結果，身家性命投進去了，作為一個企業(yè)沒有理由不去為他們的發(fā)展提供更好的機會或者培訓，這是共贏。做與不做，無非是你作為創(chuàng)業(yè)者，作為老板怎么看待這件事情。

　　我2009年10月加入京東，是人力資源部門的第八位員工。當時，只有一位同事在做培訓，還兼顧員工關系。那個時候，劉總是公司的首席文化官，第一任金牌講師，身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導向。

　　有一個故事。劉總最初在中關村創(chuàng)業(yè)，叫京東多媒體，他每賣出一臺刻錄機，都附上一張紙條，上面是公司的名稱，下面是他的電話。劉總的理念是：我從不賣假貨，到任何時候，拿到產(chǎn)品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態(tài)的一種展現(xiàn)。在那樣不確定的市場氛圍里，自己對未來的生存、發(fā)展可能還不知道的時候，他就極其關注這樣的事情。到現(xiàn)在，我覺得，這在京東基因和文化里一直在起作用。

　　如果把公司核心創(chuàng)業(yè)者對員工、客戶的理念割裂開來，我們單純看培訓，企業(yè)大了，培訓需求肯定存在。但同樣的培訓需求，有特別傳統(tǒng)的理念、基因，和單純?yōu)榱诵枨蠖?，產(chǎn)生的結果完全不一樣。從這個角度而言，企業(yè)培訓其實沒有竅門。京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。你的上級、平級、外部客戶、內(nèi)部客戶，對你的能力和價值觀進行評估，就會影響你個人的晉升和獎勵。

　　京東為什么重視價值觀?公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系，強大的訂單生產(chǎn)效率，快速的網(wǎng)絡、快遞、貼心的售后服務，為客戶提供愉快的購物體驗和服務。我們希望員工也能做到，就要從員工的價值觀開始重視。

　　怎么做到?不是你做一件事情，或者大家喊喊口號，就能夠把激情保持下去，而是從公司政策、宣傳、激勵，甚至培訓當中灌輸，在個人發(fā)展當中作為一個維度。一個人有了目標及認同的行為準則，又認同公司，幾年后會積淀下來變成優(yōu)秀的員工和對外的窗口。

　　急用先行

　　京東培訓體系的搭建，是從2008年左右開始的，由人力資源部門的員工兼職。

　　大規(guī)模的轉型逐漸變成專職，是在2010年上半年，京東開始把培訓部門作為獨立業(yè)務，從原有的HR功能中獨立出來。到現(xiàn)在，培訓部門發(fā)展到23位同事，組成集團的培訓部。

　　京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓體系開始起步，做的第一件事情就是建立內(nèi)刊《京東人》，定位為講述京東人自己的故事，然后改版內(nèi)網(wǎng)“員工論壇”，使它成為京東文化交流分享的載體和平臺。

　　2009年年初，京東開始自建物流，員工人數(shù)迅速增長。至2010年年初，公司規(guī)模發(fā)展到2100人，2011年年初達到7000人。2011年6月份，員工人數(shù)超過一萬。到2011年年底，增長到兩萬零幾十個人。

　　訂單的增長使我們不斷擴大產(chǎn)能，用戶的增長使所覆蓋的范圍需要不斷布網(wǎng)，為了提升顧客體驗和送達效率，就要增加網(wǎng)點的數(shù)量和配送員的人力配置。倉儲、配送、客服是整個供應鏈環(huán)節(jié)當中的核心、后端，屬于勞動密集型的行業(yè)，人員需求特別大。

　　在這個背景下，我們開始搭建“急用先行”的培訓體系?？紤]到運營端的需求，開展配送主管的培訓，提升客服的“橙色風暴”;還有呼叫中心、專業(yè)業(yè)務外部資源的培訓，及時提供入職、企業(yè)文化、基礎業(yè)務知識的培訓等。

　　對公司來講，現(xiàn)在這個階段，培訓還是要從業(yè)務細節(jié)做起：企業(yè)文化、入職、應知應會之外，還有非?；A的業(yè)務培訓。貴族化的高端培訓，只有當基層運營的需求得到滿足以后，才能考慮這一方面的需求，比如基層管理者、中高端管理者的培訓。

　　我們將培訓系統(tǒng)歸納后，高端課程其實主要體現(xiàn)在領導力和執(zhí)行力這兩部分，更多的培訓是普及型的，滿足現(xiàn)在最迫切的業(yè)務部門的需求。

　　內(nèi)訓師、大篷車與管培生

　　淘寶大學是對客戶的，京東更傾向于對內(nèi)部，從基礎的培訓到管理人員的領導力、執(zhí)行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭，內(nèi)訓師擔當。課程包的開發(fā)以集團總部的培訓師為主。

　　京東現(xiàn)在有內(nèi)訓師將近400人。聘任的途徑，是我們讓優(yōu)秀員工不斷報名，然后對他們進行培訓認證。確認之后，我們有一個要求，就是每一個內(nèi)訓師一年至少講三門課，我們會通過這三門課學員的評估、反映來調(diào)整和更換。

　　內(nèi)訓師的人員構成，包括基層的優(yōu)秀員工，基層的主管，高一點的是經(jīng)理，還有副總監(jiān)。有一些是我們的VP，我們叫做鉆石講師、金牌講師。我們不可能讓總部的培訓師涵蓋公司所有的領域，所以會在各個業(yè)務環(huán)節(jié)找一些非常優(yōu)秀的員工來擔任。員工報名后，我們舉辦內(nèi)訓師集訓營，做授課課件開發(fā)等更具體的培訓。

　　內(nèi)訓師的體系，是我們京東開展培訓核心的資源。如果我們的培訓體系如常運轉，龐大的內(nèi)訓師管理、內(nèi)訓師的培訓認證，還有給他們提供的資源是必不可少的部分，對這個體系非常重要。

　　2010年年初，我們把培訓部門拆分出來以后，找到一些專業(yè)人士，進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。在這個基礎上，我們定出目標方向，搭建自己的課程體系、講師體系，根據(jù)急用先行的原則，確定現(xiàn)有的培訓內(nèi)容和方向。

　　我們現(xiàn)在著手做的整個培訓體系初步的框架，分為企業(yè)文化、入職拓展、職業(yè)化培訓、業(yè)務進階、管理進階、領導力、執(zhí)行力，共七個體系。所有課程都是常年開設，不斷進行更新?，F(xiàn)在有300多門課，都來自一線特別具體的要求。

　　在執(zhí)行中，總部和區(qū)域又有所不同。集團講師只管總部的培訓，但是我們有大量的基層內(nèi)訓師。區(qū)域基本的操作中，很多具體的工作都融合了，比如“大篷車計劃”?！毒〇|人》在盤點2011年的時候，有一篇報道就是“大篷車計劃”。這主要針對全國近300個城市的配送站，把理念和課程傳授給他們。

　　為什么我們花費這么大的精力和投入做這件事情?配送員是在最后的窗口接待顧客的。他們的服務、行為會讓別人了解到這就是京東。2012年，我們針對京東的發(fā)展和布局，對配送員將推出“十百千”工程：培養(yǎng)十個總監(jiān)、一百個片區(qū)經(jīng)理、上千個站長的儲備。

　　京東培訓另一項比較突出的是“管培生計劃”。這從兩個方面理解：一是公司在快速發(fā)展中需要大量的基礎管理人員;二是如果一家公司持續(xù)在大學生中建立最佳雇主品牌，那么這家公司在這個群體中的品牌影響力會越來越好。

　　從第一個方面來講，京東一直強調(diào)給員工發(fā)展機會，除了內(nèi)部已有員工培養(yǎng)之外，招聘應屆畢業(yè)生做管培生也是一種培養(yǎng)員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認同企業(yè)的價值觀、理念，適應公司方方面面的管理特征。

　　從第二個方面來講，最佳雇主品牌形成后，會形成正向激勵，不斷有優(yōu)秀的年輕學子愿意加入，大大改善公司人員結構。創(chuàng)業(yè)之初，公司很艱難，員工構成不能逐漸提升，現(xiàn)在隨著公司快速發(fā)展，影響力、收入增加，在這方面加大投入，也是人才的儲備與培養(yǎng)。

　　管培生每年一屆，從2007年開始，現(xiàn)在已經(jīng)是第六屆，成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業(yè)務骨干，整個小家電業(yè)務部就是他們負責。第二屆也有成長為總監(jiān)的，是我們?nèi)A中區(qū)域的區(qū)總;還有副總監(jiān)，負責整個配送業(yè)務質(zhì)量控制。第三屆里有一名高級經(jīng)理，負責整個通訊業(yè)務，2011年一年的銷售額在40億元左右。

　　十年之后不后悔

　　京東是一家特別重視客戶體驗的公司。培訓作為HR工作的一部分，是否有價值，其實要看內(nèi)部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的：各個業(yè)務鏈條愿意把自己的管理骨干推出來，加入內(nèi)訓師陣營，就說明培訓得到了他們的認同。

　　我們算了一下，京東基層的主管經(jīng)理，包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業(yè)業(yè)務經(jīng)理，2011年新增的47%是來自內(nèi)部。

　　高級經(jīng)理和總監(jiān)的層面，我們這兩年快速擴張，外部招聘占到七成。這也是劉總在2012年會上強調(diào)把培訓上升為公司戰(zhàn)略的一個重要的出發(fā)點，就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工，在未來的幾年當中成長為京東人。

　　不過，雖然取得了很好的成效，但是京東的培訓體系現(xiàn)在正在反思和困惑的時候。

　　企業(yè)的發(fā)展是階段性的。隨著公司對管理規(guī)范、運營效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在現(xiàn)有基礎上增加一些專業(yè)的管理技能、一些領導力與執(zhí)行力的課程內(nèi)容等就擺在我們面前。

　　京東大學的計劃給我們的培訓提出了更高的要求。如果將來京東大學能夠按照公司的預期逐漸建立并且運作，可能戰(zhàn)略管理也都會提到這種培訓體系中來。