人類的DNA和恐龍的DNA有97%是一樣的，但真正重要的是剩余的3%。管理中的道理與此類似：失敗者和勝利者之間有很多相似之處，但關(guān)鍵差異卻少之又少，你常常需要仔細(xì)觀察才能看到。

一個(gè)極好的例子就是HCL科技公司—一家年收入接近10億美元、有36000名員工的印度第五大IT服務(wù)供應(yīng)商。從表面上看，HCL的架構(gòu)和流程與其他任何一家IT公司沒什么兩樣。然而通過其總裁維尼特·納亞爾(Vineet Nayar)的努力，HCL公司正在實(shí)施一系列看似微小、卻可能對(duì)員工的工作方式產(chǎn)生巨大影響的變革。正如《財(cái)富》雜志的編輯大衛(wèi)·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)所評(píng)述的：“我已經(jīng)看到了管理的未來，它就在印度。”

創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力

1985年，維尼特·納亞爾以管理實(shí)習(xí)生的身份加入HCL，隨后一路晉升，并于2005年達(dá)到了職業(yè)生涯的巔峰，成為了HCL科技公司的總裁。他回憶說：“歷史上，HCL公司把所有的發(fā)展籌碼都押在技術(shù)服務(wù)增長上。但在2000年發(fā)生技術(shù)危機(jī)時(shí)，很多公司的技術(shù)開支在一夜之間就被削減為零。我們不得不開始重塑公司的商業(yè)模式。”

當(dāng)時(shí)的HCL開始重新審視市場，發(fā)現(xiàn)主要問題是人們過于強(qiáng)調(diào)數(shù)量而忽視了價(jià)值，沒有一個(gè)人自問：“我創(chuàng)造了價(jià)值嗎?”于是，HCL公司決定將自己定位為一家以價(jià)值為中心而不是以數(shù)量為中心的企業(yè)。納亞爾回憶道：“我們在全球性的客戶大會(huì)上宣布了這一決定：如果現(xiàn)有客戶覺得HCL并不是他們的重要合作伙伴，那我們將放棄與之合作。”

這意味著HCL會(huì)放棄高達(dá)3500萬美元的收入，但這卻能讓公司可以專心來贏取那些與其戰(zhàn)略一致的客戶。

HCL創(chuàng)新戰(zhàn)略的第二項(xiàng)重要內(nèi)容，就是擺脫無競爭市場的誘惑。“我們必須在服務(wù)方式或服務(wù)內(nèi)容上大做文章，開拓新的市場空間，讓我們變得獨(dú)特和強(qiáng)大。”

把權(quán)力交給員工

為了履行打造獨(dú)特市場地位的承諾，納亞爾意識(shí)到需要在公司內(nèi)部實(shí)施一些根本變革。“我們在建設(shè)一家創(chuàng)新型的公司，但如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不創(chuàng)新，你就不可能建立起創(chuàng)新型公司。”納亞爾的目標(biāo)非比尋常—他想把金字塔倒置過來，將權(quán)力交給其員工，讓管理者對(duì)員工負(fù)責(zé)。在當(dāng)時(shí)，這種想法不僅是首創(chuàng)的、激進(jìn)的，甚至還可能有點(diǎn)冒險(xiǎn)。

納亞爾在策劃所有變革的時(shí)候，遵循如下幾個(gè)最高準(zhǔn)則：

◆ 員工第一，客戶第二。“稀缺的資源不是客戶，而是偉大的員工。因此，如果我們關(guān)愛他們，并讓他們認(rèn)識(shí)到HCL公司是一家非常適宜工作的公司，他們就會(huì)為公司創(chuàng)造價(jià)值。”

◆ 透明度的提高可以縮短管理者和員工之間的距離。許多傳統(tǒng)組織因限制信息流通，以及人為設(shè)定的人際界線而產(chǎn)生了問題。提高透明度，界線便會(huì)消失，員工也會(huì)因此表現(xiàn)得更具有責(zé)任感和創(chuàng)造力。

◆ 不可避免的激進(jìn)措施。要想改變一個(gè)有著30年歷史的企業(yè)文化，你不可能不用到極端的措施，只有急劇的變革才能達(dá)到目的。

那么，納亞爾實(shí)施了哪些管理創(chuàng)新呢?

被“展示”的管理者

HCL公司每年都會(huì)對(duì)2萬名員工開展調(diào)查，讓他們從20個(gè)方面來給公司的1500名管理者打分，包括戰(zhàn)略視野、溝通能力、解決問題的能力、響應(yīng)能力等等。調(diào)查本身并沒有什么特別之處，特別的是，公司會(huì)把調(diào)查的結(jié)果，包括數(shù)字和評(píng)論匯集起來放在網(wǎng)上公布，公司的每一位員工都可以看到。例如，根據(jù)員工的打分匯總，在9分制的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)下，納亞爾的整體得分為7.8，所有的員工都可以在網(wǎng)上查看到這個(gè)得分。并且還可以進(jìn)一步看到，納亞爾在激勵(lì)員工方面的得分遠(yuǎn)高于在整合資源以按期完成任務(wù)方面的得分。

這只是實(shí)踐中的一項(xiàng)極其簡單而微小的改變，卻產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的影響。對(duì)于管理者來說，如果他/她得到了負(fù)面的反饋，那將無地自容。這樣，大多數(shù)管理者都會(huì)認(rèn)真地對(duì)待員工的反饋并相應(yīng)改變，只有少數(shù)管理者會(huì)置之不理，我行我素。正如納亞爾所評(píng)論的：“這一制度很重要，因?yàn)樗砻髁斯芾碚呤菍?duì)員工負(fù)責(zé)，而不是員工對(duì)管理者負(fù)責(zé)。我們正試圖給‘責(zé)任’一詞增添新的定義。”

有趣的是，360度反饋既沒有與年終考核掛鉤，也沒有與薪酬方案掛鉤。讓每一個(gè)人都可以看到，這就足以在行動(dòng)上鼓勵(lì)變革了。