服務(wù)券系統(tǒng)

在HCL公司，任何有困難或者有抱怨的員工都可以到相關(guān)部門服務(wù)臺(tái)開通一張“服務(wù)券”。例如，如果空調(diào)出了問題，員工可以到設(shè)施服務(wù)臺(tái)開通服務(wù)券;如果不滿意自己的薪酬水平，就可以到人力資源服務(wù)臺(tái)開通服務(wù)券。

一旦服務(wù)券被開通，人們就會(huì)開始竭盡全力去解決問題。更重要的是，只有開通服務(wù)券的員工才有權(quán)決定是否關(guān)閉那張服務(wù)券。公司會(huì)根據(jù)各個(gè)服務(wù)臺(tái)—例如人力資源服務(wù)臺(tái)—解決服務(wù)券所提問題的能力來對(duì)之進(jìn)行考核，并要求所開通的服務(wù)券要在兩日內(nèi)關(guān)閉。每天的報(bào)告中，都會(huì)列出公司15個(gè)服務(wù)臺(tái)每天開通服務(wù)券數(shù)目以及已開通的時(shí)長(zhǎng)等信息。

服務(wù)券系統(tǒng)被引進(jìn)之初，公司上下每月開通的服務(wù)券數(shù)量高達(dá)3萬張，問題從座椅破損到出差政策，再到薪酬問題，無不囊括。隨著大部分問題被相繼解決，服務(wù)券的開通數(shù)量不斷下降。例如2006年，英國分公司的人力資源經(jīng)理成功關(guān)閉了234張服務(wù)券，沒留下一張問題尚未解決的服務(wù)券。

服務(wù)券的引入首先改善了公司的工作環(huán)境。其次，它強(qiáng)調(diào)了反向責(zé)任的概念，即管理者和支持功能都是為員工服務(wù)的，這也是公司所秉持的“員工第一”的一部分。“我們非常關(guān)愛員工”，納亞爾說，“我們給予員工五星級(jí)般的待遇。如今他們都已習(xí)慣于公司提供的服務(wù)水平，如果跳槽進(jìn)入其他公司，往往變得非常不適應(yīng)。可以說，我們?yōu)閱T工營造了獨(dú)一無二的工作氛圍。”

服務(wù)券系統(tǒng)的第三個(gè)好處是，它可以作為反映公司內(nèi)部問題或負(fù)面情緒的“晴雨表”。正如英國分公司的人力資源經(jīng)理所說的，“每當(dāng)我們引進(jìn)一項(xiàng)新的人力資源政策時(shí)，服務(wù)券的開通數(shù)量就會(huì)上升。從服務(wù)券開通數(shù)量的多少，就可以知道管理者和員工之間的溝通是否有效。”

但服務(wù)券也有引發(fā)錯(cuò)誤行為的風(fēng)險(xiǎn)：如果員工為一些雞毛蒜皮或者無聊的問題而開通服務(wù)券會(huì)怎樣?如果員工開始只通過網(wǎng)絡(luò)在線開通服務(wù)券，而不是直接跟其管理者反映會(huì)怎樣?納亞爾對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)有著清醒的認(rèn)識(shí)：“我們希望員工可以自主選擇提出問題的時(shí)機(jī)。如果問題對(duì)于他們來說是很重要的，即使在我看來只是微不足道的瑣碎問題，他們也應(yīng)當(dāng)提出來。我們不希望員工害怕發(fā)言。不過我們也正在試圖推動(dòng)一些改變：例如，我們正在尋找和鼓勵(lì)那些一天中沒有開通過服務(wù)券的部門。這并不意味著壓制提問，而意味著你必須主動(dòng)與員工保持溝通，從而讓員工沒有必要再到你那兒開通服務(wù)券。”

讓客戶來打分

在HCL的20年里，納亞爾形成了一種有關(guān)薪酬和認(rèn)可的觀點(diǎn)。“行業(yè)內(nèi)的企業(yè)通常根據(jù)公司的業(yè)績(jī)情況，向員工支付 30%的浮動(dòng)薪酬。我們覺得這一做法很荒謬。因?yàn)槿绻闶且晃卉浖こ處煟銓?duì)公司的業(yè)績(jī)往往不會(huì)產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)性影響。于是我們宣布，公司將把所有的浮動(dòng)薪酬轉(zhuǎn)變成固定薪酬，并將它稱之為‘信任薪酬’。在公司建立起了完善的信任薪酬之后，我們又將目光轉(zhuǎn)向了價(jià)值薪酬。我們宣布，從現(xiàn)在起，公司將開始根據(jù)你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值大小來進(jìn)行考核。”

盡管每一家公司都想通過為客戶創(chuàng)造的價(jià)值來考核和激勵(lì)員工，但多數(shù)都苦于不知從何下手。HCL開發(fā)出了一個(gè)簡(jiǎn)單但卻具有創(chuàng)新性的解決方案。按照納亞爾的說法：“最迫切希望創(chuàng)新的是客戶，為什么不能讓客戶充當(dāng)裁判呢?我們創(chuàng)建了一個(gè)簡(jiǎn)單的工具：如果某個(gè)員工認(rèn)為自己創(chuàng)造的價(jià)值高于合同規(guī)定的價(jià)值，他可以在價(jià)格標(biāo)簽上向客戶說明其所創(chuàng)造的價(jià)值—也許是意料之外的成本節(jié)省，也許是提高了服務(wù)器的利用率。然后向客戶詢問其對(duì)此的估價(jià)，客戶可以回饋給他一個(gè)1～5分之間的任意分值，這個(gè)分值將會(huì)反饋給系統(tǒng)。“在每一個(gè)季度末，我們將會(huì)統(tǒng)計(jì)每一個(gè)員工所收到的創(chuàng)新點(diǎn)數(shù)，這些創(chuàng)新點(diǎn)可以兌換成自行車或者休假等禮物。”

當(dāng)然，這樣的舉措有高度的主觀性，要做到公平和準(zhǔn)確非常困難，因此，創(chuàng)新點(diǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度更重大的意義其實(shí)在于其象征意義。

不斷改變

到HCL公司的內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)上隨便看一下，就可以看到大量其他的創(chuàng)新做法。例如，員工可以直接與總裁互動(dòng)的問答鏈接 Vineet Replies，以及大量聚焦員工的資源，例如為首次出國的印度人提供的實(shí)用指南等。事實(shí)上，HCL公司引進(jìn)的所有管理創(chuàng)新都被IT化了，這并非偶然，因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步讓企業(yè)的透明度和響應(yīng)能力提高了一個(gè)數(shù)量級(jí)別。IT行業(yè)最常見的問題就是員工流失率高，但在HCL，每年的員工離職人數(shù)下降到了個(gè)位數(shù)，新客戶一直絡(luò)繹不絕。

員工第一，對(duì)于HCL來說，這就是管理的常識(shí)而并不高深。正如納亞爾所說：“人人都知道如何推出一項(xiàng)新的產(chǎn)品，但要從根本上改變一個(gè)有著3萬名員工的企業(yè)的商業(yè)模式，卻很少有人能夠做到。當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)時(shí)，希望人們會(huì)對(duì)此有著更好的了解。”