公司企業(yè)文化怎么寫免費(fèi)模板(2)
公司企業(yè)文化怎么寫免費(fèi)模板
制度還需文化支撐
企業(yè)制度、規(guī)則是“鐵律”，而文化與價(jià)值觀則是“精氣神”和“導(dǎo)航儀”，二者絲絲相扣，共同規(guī)范和指導(dǎo)員工行為。制度再好，必得有相應(yīng)的文化為支撐，天長日久方能轉(zhuǎn)化為一個(gè)企業(yè)共同的認(rèn)知和習(xí)慣。
寶潔公司共有11萬員工，他們生活和工作在80個(gè)不同國家和地區(qū)，擁有不同文化背景。該公司的品牌信譽(yù)和號召力令人嘆為觀止，其強(qiáng)大能量來自何處?或許可以從其企業(yè)文化角度得到答案。
寶潔公司一直以“改善天下消費(fèi)者的生活，現(xiàn)在的和將要到來的”、“尊重，利益合一，聚焦戰(zhàn)略;創(chuàng)新，專注外界，認(rèn)可所長，追求最好，相互依靠”作為自己的文化價(jià)值觀，一百多年來一以貫之?？梢哉f，企業(yè)文化、核心價(jià)值觀是寶潔公司不可觸動(dòng)的“天條”。為了在流程上避免個(gè)人利益與公司利益發(fā)生矛盾，公司為媒體采購、市場策劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、策略支持、線下購買等體系設(shè)計(jì)了一系列“規(guī)則”。其不容侵犯之權(quán)威性，有事例為證：
有一位聰明精干的女員工，入職一年就被評為“最佳天分員工”，獲得公司六十萬元貸款資助購房。但由于她在公司年會(huì)抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)上弄虛作假，被認(rèn)定為缺乏誠信，因此被公司開除。為了維護(hù)企業(yè)價(jià)值觀，寶潔公司不惜舍棄一位業(yè)績出色的員工，舍棄曾投資在她身上數(shù)額不菲的培訓(xùn)費(fèi)用。寶潔公司冗長繁瑣的管理制度和用人機(jī)制看似降低了運(yùn)營效率，但卻杜絕了有悖企業(yè)核心價(jià)值觀事件的發(fā)生。
寶潔公司的所有崗位都有明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)，員工都須嚴(yán)格按此執(zhí)行。追根溯源，這些要求與標(biāo)準(zhǔn)皆來自于企業(yè)最高價(jià)值觀。在這種強(qiáng)大的企業(yè)文化影響下，員工或許不清楚各項(xiàng)制度、規(guī)則背后的原理、用意和依據(jù)，但這并不妨礙他們朝著公司的價(jià)值觀和使命愿景前行。
可以調(diào)整，但不妥協(xié)
對于企業(yè)來說，建立健全完備的制度體系是強(qiáng)化企業(yè)正規(guī)管理的關(guān)鍵。近年來，隨著90后員工大批涌入職場，加之移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，員工更崇尚自由、平等、開放，人們對企業(yè)管理細(xì)節(jié)的要求也有了本質(zhì)的提升，傳統(tǒng)的管理模式已無法滿足現(xiàn)實(shí)需求。為此，許多企業(yè)都在積極尋求創(chuàng)新和突破。在這種大環(huán)境下，員工守則也不能再墨守成規(guī)、一成不變。
2010年，富士康發(fā)生14起員工自殺事件，造成11死3傷的悲劇，其中最大的24歲，最小的17歲，平均入職時(shí)間不足6個(gè)月。有管理專家指出，富士康“連環(huán)跳”的實(shí)質(zhì)，是這些90后員工不惜以生命為代價(jià)，對軍事化管理和精密控制說“NO”。富士康追求成本控制和生產(chǎn)效率的管理模式固然有其合理性，但卻忽略了用工主體的轉(zhuǎn)變。對于90后員工而言，他們需要的是對話而不是被控制，因此企業(yè)必須調(diào)整經(jīng)營理念和工作方式。
健全完備的員工守則能夠讓員工清晰地知曉個(gè)人的職責(zé)權(quán)限、責(zé)任邊沿，但如何針對90后員工特點(diǎn)制定出適合的制度規(guī)范，這既是一道難題，又是企業(yè)無法回避的基礎(chǔ)工作。一家企業(yè)人力資源專員張先生認(rèn)為，員工守則是剛性的，不論員工處于何種年齡段，都應(yīng)該嚴(yán)格遵守，不能因?yàn)榇H差異而區(qū)別對待。包括員工守則在內(nèi)的各項(xiàng)“家規(guī)”應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)地做出調(diào)整，但這種調(diào)整絕不意味著妥協(xié)。他建議，可以對90后員工多進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們在認(rèn)同企業(yè)文化的前提下去接納企業(yè)的規(guī)章制度，更快地與企業(yè)融合。
某制造業(yè)企業(yè)人力資源總監(jiān)李先生則認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造適合新生代員工需求和個(gè)性的人文環(huán)境，倡導(dǎo)包容的企業(yè)文化，最大限度地實(shí)現(xiàn)對90后員工的有效吸引，在員工守則上多采用他們能夠接受的語言和方式，避免傳統(tǒng)說教，以期實(shí)現(xiàn)員工守則的最佳效果。
90后喜歡伙伴式的溝通方式，他們主張的“我喜歡”，是“我要做”，而不是“讓我做”。因此，90后所能適應(yīng)的企業(yè)文化，正在沖擊著管理者的傳統(tǒng)思維，企業(yè)應(yīng)該探索新的有效途徑。如美國微軟公司就實(shí)行彈性工作制：不要求員工朝九晚五，只要完成上級交辦的研發(fā)項(xiàng)目即可。寬松的風(fēng)格、人性化的員工守則更貼近90后員工，能達(dá)到事半功倍的效果。
東方哲學(xué)講求“陰陽和合”，“陽”凸顯剛性，“陰”重視調(diào)和共鳴，恰如員工守則與企業(yè)文化，二者互為表里，相互交融，由此推動(dòng)企業(yè)沿著健康軌道不斷前行。
小公司企業(yè)文化
企業(yè)文化是指企業(yè)在實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。
新公司、中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實(shí)在，更簡單。
第一，要讓員工有歸屬感，從企業(yè)與員工的勞動(dòng)合同、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)理順其關(guān)系，為心理默契文化創(chuàng)立條件。一般中小企業(yè)與員工的勞動(dòng)關(guān)系處理得非常不規(guī)范，在對員工的社會(huì)待遇上足夠沒有“到位”，因此，中小企業(yè)必須把員工的勞動(dòng)合同和社會(huì)保險(xiǎn)這“兩個(gè)利益機(jī)制”建立健全，使員工對你的企業(yè)一定程度上形成“歸屬感”。(公開組織全體員工給他們講清楚為什么要給他們交納和辦理“兩個(gè)利益”，這不是老板的恩賜，是本企業(yè)發(fā)展的必然，你們一旦進(jìn)入我的(我們)的企業(yè)就具有天然的安全感)老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，也就是我們通常說的構(gòu)筑共同愿景且讓他們感覺也是企業(yè)當(dāng)中的一份子，這種激勵(lì)是用金錢不能夠替代的，而這個(gè)時(shí)候有效溝通比大型企業(yè)更重要。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。
第二，核心價(jià)值觀的確定。企業(yè)文化分為三個(gè)層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。有了核心層進(jìn)一步就有了制度層，從而就會(huì)有物質(zhì)層。一個(gè)只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設(shè)必定要失敗。
第三，將核心價(jià)值觀無時(shí)無刻地體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過行動(dòng)去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。 第四，制度管人。中小企業(yè)普遍不重視制度建設(shè)，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本企業(yè)應(yīng)該建立和完善什么制度?或者，僅是涉及其中某一兩項(xiàng)而已，而且還支離破碎。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，甚至重于企業(yè)文化的“硬件”建設(shè)。因此，一般中小企業(yè)至少要建立“獎(jiǎng)懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎(jiǎng)勵(lì)是很必要的?，F(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)采用期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度，把經(jīng)理人和所有人緊緊的聯(lián)系在一起。而且僅是建立了制度還不夠要嚴(yán)格執(zhí)行，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，切忌不要怕麻煩。如果制度還沒有完全建立起來就引進(jìn)經(jīng)理人，可能會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，還不如用家族更能取得效益，1999年，蘭州黃河集團(tuán)差點(diǎn)被經(jīng)理人顛覆，董事長楊紀(jì)強(qiáng)又重新把他的幾個(gè)兒子安排在高層管理崗位上;2001年，廣西噴施寶公司職業(yè)經(jīng)理王惟尊因揭露企業(yè)主做假賬，而他自己又被老板以職務(wù)侵占和商業(yè)受賄罪起訴，并被拘留8個(gè)月之久才被取保候?qū)彙?/p>
一般企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過幾個(gè)階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時(shí)間較長，因?yàn)檫@段時(shí)間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設(shè)的重要性。所以，如果企業(yè)一開始就高瞻遠(yuǎn)矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強(qiáng)勢和個(gè)性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會(huì)大大縮短，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。
過程很辛苦，但也很享受，痛并快樂著。
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