企業(yè)之間的競爭也是需要做好戰(zhàn)略規(guī)劃的，這企業(yè)競爭戰(zhàn)略是怎么做的呢?小編為你帶來了“企業(yè)競爭戰(zhàn)略”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。

　　企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何做?

　　作者：金煥民

　　用最樸素的解釋，戰(zhàn)略分為經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。

　　經(jīng)營戰(zhàn)略是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品為中心，讓業(yè)績最大化和最長期化的戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展戰(zhàn)略則是以競爭為中心，通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新讓機會最大化、價值最大化和競爭優(yōu)勢最大化的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　我認(rèn)為，發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)就是競爭戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略競爭。

　　戰(zhàn)略競爭，本質(zhì)上就是對手之間在營銷戰(zhàn)略上的競爭。因此，它必須回答下列問題：

　　1、戰(zhàn)略凸現(xiàn)的是什么與眾不同的價值主張?如果企業(yè)想做的一切，在本質(zhì)上與競爭對手沒什么兩樣，那么，幾乎不可能取得成功―――要么無法取得領(lǐng)先，要么挑戰(zhàn)最終也會失敗。其實，這也正是共同走學(xué)習(xí)模仿路線的中國企業(yè)多數(shù)盛極必衰的原因。

　　2、企業(yè)最擅長和最不擅長什么?只有如此才能正確決定了企業(yè)走向何處。

　　3、哪些是對企業(yè)引擎驅(qū)動力最大的經(jīng)濟指標(biāo)?了解這些才能確定最核心的戰(zhàn)略任務(wù)。

　　4、我們的核心人員最熱衷什么?這決定著從企業(yè)“主流民意”上順應(yīng)什么或者引導(dǎo)什么。

　　5、盈利目標(biāo)是什么?

　　一個明智戰(zhàn)略的目標(biāo)一定是把盈利目標(biāo)擺在首位。如果不從該目標(biāo)開始，并相對直接地追求此目標(biāo)，企業(yè)將很快被引向一些有損戰(zhàn)略的行動。如果企業(yè)的目標(biāo)不強調(diào)盈利能力──而是做大，是迅速成長，甚至是成為技術(shù)領(lǐng)先者，那么，企業(yè)就將碰到麻煩。

　　6、戰(zhàn)略是否具有連續(xù)性?所謂戰(zhàn)略，就是長期專注于特定目標(biāo)。對于戰(zhàn)略，輕言創(chuàng)新意味放棄。戰(zhàn)略涉及企業(yè)想要傳遞給顧客的基本價值，涉及企業(yè)想要服務(wù)哪類顧客。在此層面需要有最堅韌的連續(xù)性。否則，企業(yè)就難以把握戰(zhàn)略的本意，也難以讓顧客確認(rèn)企業(yè)的真實主張。

　　銷售是為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的。銷售業(yè)績越好，經(jīng)營成果越顯著。

　　營銷是為企業(yè)進步服務(wù)的。營銷越到位，企業(yè)發(fā)展越快越健康。

　　雖然企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)發(fā)展相輔相成，但嚴(yán)格地講，企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)發(fā)展是兩回事。企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是最大限度地挖掘企業(yè)經(jīng)濟效益的潛力―――當(dāng)然是在防止出現(xiàn)短期行為的前提下。而企業(yè)發(fā)展是為企業(yè)創(chuàng)造更大、更持久的潛力。體現(xiàn)在中國企業(yè)的老板上，我們會發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)略上，多數(shù)很茫然，但說到經(jīng)營，幾乎個個是好手。從這個意義上說，中國企業(yè)的成功，是經(jīng)營的成功。正是這個原因，許多企業(yè)發(fā)了財。

　　那么，為什么中國企業(yè)會盛極而衰呢?原因則是戰(zhàn)略上缺失。

　　每年，每個企業(yè)都會為其員工設(shè)立戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。這個過程是從回顧過去一年開始的，這當(dāng)中有各種數(shù)據(jù)支撐，再通過加入未來的價格、成本等預(yù)估變量，高管們根據(jù)經(jīng)驗及數(shù)據(jù)能夠大致準(zhǔn)確地估算出新的一年各部門需要完成的指標(biāo)。由于經(jīng)年累月地重復(fù)這樣的過程，高管們逐步對此工作駕輕就熟。從根本上，用《超越競爭者：戰(zhàn)略思考的力量》一書作者米歇爾·羅伯特的說法，這種計劃方法是一種“透過后視鏡觀察”的做法。它既不會改變公司產(chǎn)品、客戶和市場的方向，也不會改變公司的面貌。它是用組織目前的狀況，根據(jù)經(jīng)驗曲線去估計組織的未來。

　　羅伯特指出，戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)不同，和企業(yè)的常規(guī)職能無關(guān)。因此，它也就不是由職能部門確立。實際情況是，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)藍(lán)圖有關(guān)，即與企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、市場細(xì)分以及地理市場有關(guān)。“戰(zhàn)略目標(biāo)的概念起源于軍隊，相當(dāng)于‘戰(zhàn)略位置’。在將部隊派往戰(zhàn)場之前，指揮官就確定了必須不惜一切代價守住的高地以及為了取得戰(zhàn)斗的勝利必須奪取的新高地。”

　　同樣的概念也適用于企業(yè)。戰(zhàn)略離不開抉擇和權(quán)衡，它事關(guān)通過精心選擇而達(dá)到與眾不同;經(jīng)營效率涉及的事情其實沒有必要做出抉擇，它關(guān)涉怎樣才能使每個人達(dá)到最佳和每項業(yè)務(wù)應(yīng)該做什么。

　　中國企業(yè)的老板傾向于依賴經(jīng)營效率。比如，全面質(zhì)量管理、及時生產(chǎn)和流程再造，這類觀念全都注重于讓一個企業(yè)變得更為有效的細(xì)節(jié)問題。這些當(dāng)然很重要，將這些做好了能夠有效地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力。但一個隨處可見的事實是，僅僅迷戀于經(jīng)營效率只能解決今天的問題，無助于產(chǎn)生持久的優(yōu)勢和競爭力。這大概會產(chǎn)生戰(zhàn)略的近視或者營銷的近視。日本經(jīng)濟低迷和中國企業(yè)普遍陷入困難，應(yīng)該是與此都有很大關(guān)系的。

　　和企業(yè)文化一樣，戰(zhàn)略可能是中國企業(yè)界用得最多、也是用得最濫的詞匯。很多企業(yè)認(rèn)為自己有戰(zhàn)略。而它們的“戰(zhàn)略”無非是以最低的成本生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，或者是積極整合其所在的行業(yè)。其實，他們只是試圖讓經(jīng)營方式日臻完善，而不是什么戰(zhàn)略。

　　一個企業(yè)如果是認(rèn)為能提供與競爭對手同樣的產(chǎn)品，并在很長時間里比對手做得更好，并以此為榮，那是十分短視的，這無非是把寶押在競爭對手的無能上。

　　如果企業(yè)只是在經(jīng)營效率上同對手競爭，將很難維持自己的優(yōu)勢，因為這樣一定會出現(xiàn)成群結(jié)隊的模仿者。曾經(jīng)在中國占盡優(yōu)勢的跨國公司，也讓中國企業(yè)模仿跑了，何況是“同門師兄弟”之間?

　　中國企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實已經(jīng)證明，在經(jīng)營效率上的競爭最終是是一種零和游戲―――每個企業(yè)都試圖做同樣的事情，利潤因此被腐蝕一空。每個企業(yè)都用同樣的方式，都想到達(dá)同一個地方，那么，這就幾乎必然造成顧客依據(jù)價格來選擇。

　　經(jīng)營效率競爭的對立面，毫無疑問就是戰(zhàn)略競爭。而戰(zhàn)略競爭的對立面，是自然競爭。換句話說，經(jīng)營競爭就是自然競爭。

　　自然競爭毫無疑問會產(chǎn)生差異。但如果這種差異如果不能最終成為無法復(fù)制、無可比擬的競爭優(yōu)勢，那么，最終會被同質(zhì)化所吞沒。

　　因此，自然競爭無論多么積極，多么有效，都是漸進且保守的。它無法有效應(yīng)付環(huán)境變化，無法建立真正的競爭，當(dāng)然，在戰(zhàn)略競爭面前，它也是十分脆弱的，不

　　堪一擊的。在中國，最近的，幾乎人所共知的案例就是蘋果、三星將諾基亞拉下龍頭寶座。

　　自然競爭除了保守，更大的問題是殘酷。自然競爭講究的是叢林規(guī)則，弱者幾無翻身可能。

　　根據(jù)波士頓顧問公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森的歸納，戰(zhàn)略競爭的基本要素是：

　　1、能夠?qū)⒏偁幓顒永斫鉃橐粋€完整的動態(tài)系統(tǒng)。真正認(rèn)識到這個系統(tǒng)是由競爭對手、客戶、資金、人力、資源及其互動過程所構(gòu)成的。

　　2、能夠運用上述理解，要么準(zhǔn)確地透視未來并通過專注和投入謀取更好的競爭地位，要么準(zhǔn)確預(yù)測某一特定的干擾將給競爭系統(tǒng)帶來的后果，以及如何造就一種穩(wěn)定的動態(tài)均衡新模式。

　　3、隨時都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源是被永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。

　　4、能夠準(zhǔn)確地預(yù)測風(fēng)險與收益，并以較高的精確度和自信心驗證上述資源調(diào)遣決策的正確性。

　　5、擁有精心策劃、實施上述資源調(diào)遣活動的意愿和能力。

　　亨德森認(rèn)為，戰(zhàn)略競爭可以壓縮時間。它能在短短幾年內(nèi)扭轉(zhuǎn)競爭態(tài)勢。相反，若是自然競爭，則需要很長時間甚至幾代人才能取得相同的演化結(jié)果。

　　亨德森說：“戰(zhàn)略，從定義上看，就要求整個公司實體的專注和投入。任何競爭者，倘若未能就對手的戰(zhàn)略競爭做出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競爭格局就會扭轉(zhuǎn)，競爭均衡就會發(fā)生重大變化，這就是戰(zhàn)略競爭導(dǎo)致時間壓縮的原因所在。”

　　既然戰(zhàn)略是一種全方位的行為，實施戰(zhàn)略是有風(fēng)險的，它需要極大的關(guān)注和投入。而且，戰(zhàn)略競爭需要精心策劃、深思熟慮，實施過程也要經(jīng)過縝密的推演，而其結(jié)果往往是在較短時間內(nèi)產(chǎn)生巨變，這對于習(xí)慣了漸進變革的國內(nèi)企業(yè)來講也是陌生的。

　　有種想法認(rèn)為，今天一切都變得太復(fù)雜了，沒有一個管理者能解決體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的復(fù)雜問題。因此，管理者應(yīng)該采用單手指打字那樣的方法來尋找戰(zhàn)略：先試一件事，看它是否有效，然后再進入另一件事。這基本上就是一系列漸進的實驗。波特認(rèn)為這是根本

　　錯誤的，因為致使公司成功的并不是一串各自獨立的事情，而是把所有事情連接在一起的戰(zhàn)略。

　　觀察現(xiàn)實的競爭我們可以看到，贏家沒有一個是簡單的。戰(zhàn)略是復(fù)雜的，即便是成功的企業(yè)也幾乎不可能在每件事情上都做到最好。大多數(shù)成功企業(yè)起初只做好兩三件事，后來才終于闡明自己的戰(zhàn)略。關(guān)鍵在于，它們預(yù)先看到了事情的核心。有戰(zhàn)略的企業(yè)知道自己每一步都在干什么，懂得每一個具體目標(biāo)的實現(xiàn)如何促進更大、更長遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成，這就是對付企業(yè)生存環(huán)境復(fù)雜性的基本手段。

　　多數(shù)企業(yè)不具備這種能力。所以，它們生存不了多長時間，做不很大。

　　盡管自然競爭和戰(zhàn)略競爭是兩種完全不同的競爭手段，但二者是緊密關(guān)聯(lián)的。自然競爭是基礎(chǔ)，也就是說，戰(zhàn)略競爭是在自然競爭的基礎(chǔ)上，伺機展開的。

　　因此，自然競爭，也就是企業(yè)經(jīng)營做得越好，企業(yè)的戰(zhàn)略機會越大，展開戰(zhàn)略競爭的條件越好。一個缺乏活力，效益不佳的企業(yè)推動戰(zhàn)略競爭，即使擁有資源，也更傾向于一種冒險或者孤注一擲。