為什么很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略?

　　來源：中人網(wǎng)

　　戰(zhàn)略是一致性的經(jīng)營方向，戰(zhàn)略決定產(chǎn)品規(guī)劃，戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)如何進行內(nèi)外的溝通，戰(zhàn)略引導(dǎo)組織的工作重心，戰(zhàn)略甚至決定了組織設(shè)計……總之：

　　戰(zhàn)略的實質(zhì)存在于運營活動中——選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同與競爭對手的活動實施方式;

　　“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，設(shè)計各種不同的運營活動;并在各種運營活動之間的建立一種相互配稱、環(huán)環(huán)相扣、緊密鏈接的鏈，綜合提升企業(yè)整體系統(tǒng)競爭力。”——邁克爾。波特

　　“戰(zhàn)略就是讓企業(yè)的產(chǎn)品(服務(wù))與眾不同，形成核心競爭力，并建立鮮明的品牌。”——杰克。特勞特

　　管理現(xiàn)實中，很多企業(yè)的老板、管理者整體忙著瑣碎事務(wù)，什么賺錢就做什么，哪里忙就沖到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……時間一長，企業(yè)的戰(zhàn)略就變得模糊或者逐步喪失。

　　我們不禁要問：為什么很多企業(yè)都沒有戰(zhàn)略?為什么管理者回避做出戰(zhàn)略選擇?或者管理者曾經(jīng)做出過選擇，現(xiàn)在卻常常讓戰(zhàn)略逐步退化或變得模糊不清?(很多企業(yè)在最初的成功時，都有明確的取舍關(guān)系和獨特的戰(zhàn)略定位，各項活動也與戰(zhàn)略定位相匹配。隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)不斷增加產(chǎn)品種類、不斷擴大客戶群體、不斷模仿競爭對手……慢慢地企業(yè)就失去了原本清晰的戰(zhàn)略定位。)

　　為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?我的分析如下：

　　1.未能分清日常管理和戰(zhàn)略的區(qū)別

　　對生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、時基競爭、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等。漸漸地，幾乎在不知不覺中，日常管理取代了戰(zhàn)略。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的戰(zhàn)略定位就越來越遠了。

　　管理的現(xiàn)實中，當(dāng)企業(yè)家陷入日常管理中，會誤以為，只要管理績效的提升，企業(yè)就會贏得競爭。然而，企業(yè)如果僅僅依靠管理績效的提升來維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于“最佳管理經(jīng)驗”會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術(shù)、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。咨詢公司、培訓(xùn)公司的興風(fēng)作浪，進一步加速了管理效益技術(shù)的傳播復(fù)制(充斥市場的商業(yè)書籍和咨詢顧問們到處提供有關(guān)其他公司做法的信息，這進一步強化了管理者追求最佳管理的錯誤心態(tài))。許多管理者深陷于日常運營效益的比賽中，完全不理解或疏忽了制定戰(zhàn)略的必要性。

　　日常管理績效的提升，可以提升企業(yè)的競爭力和績效，但是必須在做正確的事情的基礎(chǔ)上，然后再正確的做事(提升日常管理的績效);企業(yè)系統(tǒng)管理必須在確定企業(yè)使命、愿景、價值觀(戰(zhàn)略定位)的基礎(chǔ)上努力提升運營管理績效。

　　2.回避戰(zhàn)略選擇

　　管理者對戰(zhàn)略選擇的必要性一直存在疑惑。當(dāng)許多企業(yè)遠離生產(chǎn)率邊界運作時，取舍看似毫無必要。一家運作良好的企業(yè)似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。于是管理者獲得了大無畏的氣概，認(rèn)為做取舍是一種軟弱的表現(xiàn)，認(rèn)為，只要我們愿意、努力，我們就可以把所有的事情做好。

　　在當(dāng)下的很多企業(yè)，當(dāng)初的成功很多的確是機會型，比如勇氣、魄力、機會等，“我當(dāng)初什么都沒有，只是擁有無謂的勇氣和刻苦努力的決心，我不是成功了嗎”、“想當(dāng)初我們創(chuàng)業(yè)時，什么都不懂、什么都沒有，而現(xiàn)在”……

　　這些偶然成功的故事和說教，放大了態(tài)度、努力的作用，誤以為只要我的態(tài)度好更努力，就可以贏得競爭。這在行業(yè)的初級階段是可以的，這時戰(zhàn)略取舍就變得沒有必要。而很多企業(yè)老板、管理者沒有及時隨企業(yè)發(fā)展、行業(yè)發(fā)展制定清晰戰(zhàn)略定位，還在陶醉在：“只要我愿意，我什么都可以做!”的狀態(tài)中。

　　企業(yè)還會因為其他一些原因回避或者模糊戰(zhàn)略選擇。一個行業(yè)中的傳統(tǒng)觀念通常都很強大，取舍總是讓人擔(dān)心，管理者有時寧愿不做選擇，也不愿由于選擇失誤而受到責(zé)備。管理現(xiàn)實中有一種傳統(tǒng)觀念，不斷開發(fā)產(chǎn)品、不斷增加業(yè)務(wù)是管理者努力的一種表現(xiàn)，“如果失敗了，起碼態(tài)度是好的”，而如果進行戰(zhàn)略取舍，意味著失去這樣的心理安慰和保護，管理者害怕承擔(dān)這種失敗的壓力，于是回避戰(zhàn)略選擇。

　　所有，才需要特別強調(diào)：戰(zhàn)略就是取舍!

　　每個企業(yè)都以為對手知道一些自己不知道的秘訣，于是管理者不斷模仿、從眾。也許是文化的原因，我們很多企業(yè)對秘訣實在是太渴望了，很多人總想找到一種方法、秘訣，讓企業(yè)“從此過上幸福的生活”，殊不知這只不過是童話里的故事。反而對企業(yè)需要持續(xù)努力建立的競爭優(yōu)勢沒有信心和決心。

　　新近獲得授權(quán)的員工們被鼓勵去尋求每個改進的機會，他們常常缺乏大局觀念，也缺乏堅持某一戰(zhàn)略定位的意識和信心，他們面臨壓力時會很容易不加思考地進行取舍或仿效競爭對手。而企業(yè)家、管理者的一項重要任務(wù)就是向企業(yè)中的員工們宣講戰(zhàn)略：我們做什么而不做什么，提供哪些產(chǎn)品服務(wù)不提供哪些產(chǎn)品服務(wù)，為哪些顧客服務(wù)不為哪些顧客服務(wù)等，并且堅決抵制那些與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳的做法。然而，現(xiàn)實是，很多老板和管理者因為不愿意讓受到器重鼓勵的經(jīng)理人或員工失望，企業(yè)就會回避選擇。

　　有些管理者誤以為“以顧客為中心”就是滿足顧客的所有需求或者對經(jīng)銷渠道有求必應(yīng)。我經(jīng)常分享“營銷無常心以顧客心為心”，這是企業(yè)經(jīng)營理念，不是企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)要特別警惕：滿足所有顧客的需求和顧客的所有需求，企業(yè)會失去焦點和經(jīng)營特色。沒有一個企業(yè)可以服務(wù)所有的顧客，更沒有一個企業(yè)可以滿足顧客的所有需求，企業(yè)必須選擇顧客、選擇顧客需求進行商業(yè)模式設(shè)計，不清楚這個道理的企業(yè)，會在“顧客是上帝”的口號下不愿進行戰(zhàn)略選擇。

　　3.增長陷阱

　　在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長欲望對戰(zhàn)略負(fù)面影響最大。取舍和限制初看起來會制約企業(yè)增長。比如，為一個顧客群服務(wù)而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構(gòu)成實際或意想的限制。面向廣大顧客群的低價戰(zhàn)略會導(dǎo)致失去那些注重產(chǎn)品性能和服務(wù)的顧客。實施差異化戰(zhàn)略，又丟掉那些在乎價格的顧客。

　　管理者們常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結(jié)果卻使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清。最終，增長的壓力或者目標(biāo)市場的明顯飽和使管理者通過拓展產(chǎn)品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務(wù)、調(diào)整流程，甚至收購來拓寬自己的定位。

　　追求增長的過程中出現(xiàn)的折中和前后不一致，將侵蝕企業(yè)最初的產(chǎn)品種類或目標(biāo)客戶帶來的競爭優(yōu)勢。試圖同時以多種方式展開競爭，會導(dǎo)致混亂，并且破壞組織的積極性和焦點。

　　增長的誘惑再怎么強調(diào)都不為過，特別是我們身處這個浮躁的社會，大家經(jīng)常炫耀的不是企業(yè)的競爭優(yōu)勢、領(lǐng)先，而經(jīng)常炫耀的卻是大，我們可以從一些企業(yè)老板的名片看出一些端倪：一大串頭銜和公司，好像這就是成功的標(biāo)志。其實，在這樣的光環(huán)下，掩蓋了企業(yè)的危機。這是我們學(xué)習(xí)會特別強調(diào)系統(tǒng)管理的重要原因，現(xiàn)實管理中，很多的管理者為了個人或者部門的績效，不斷突破企業(yè)戰(zhàn)略限制，“殺雞取卵”，讓企業(yè)失去特色和焦點，還滿懷激情地炫耀“成功”。

　　現(xiàn)實的管理實踐中，很多企業(yè)家更多地關(guān)注規(guī)模擴張、速度提升、機會把握。這種主要受欲望驅(qū)動的行為傾向，會在企業(yè)中形成規(guī)模、速度、機會至上的績效觀，使得人們無意中變得更為急功近利，試圖抓住一切可能機會、不斷加快擴張速度、比拼業(yè)內(nèi)規(guī)模領(lǐng)先地位。

　　對于機會、速度、規(guī)模的過度關(guān)注，盡管短期內(nèi)也許會給企業(yè)帶來更多的名氣、影響甚至現(xiàn)實利益，但卻會在不經(jīng)意間忽視企業(yè)經(jīng)營特色構(gòu)建，影響長期效益與業(yè)務(wù)穩(wěn)健性。

　　現(xiàn)實中，受機會誘惑或主導(dǎo)、只重擴張與速度的企業(yè)家，在抓住機會、加速做大的本能沖動主宰下，會忽視甚至忘掉投資、結(jié)盟、并購等擴張行動可能存在的潛在風(fēng)險與陷阱，一意孤行，聽不進不同意見或勸告，從而導(dǎo)致嚴(yán)重不良的決策后果。

　　例如，2004年TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時，曾聘請摩根斯坦利為投資顧問，波士頓為咨詢顧問。摩根斯坦利對并購持中性看法，波士頓持反對意見，認(rèn)為風(fēng)險偏大;TCL內(nèi)部的兩位元老級人物也對并購?fù)斗磳ζ?。只是?dāng)時的李東生，做大的愿望壓倒了一切，他從并購中更多地看到的是一個國際化的難得機會。事后的實踐表明，這一并購不僅沒有成為機會，而更多的僅僅是一種拖累。

　　又如：2005年明基并購德國西門子手機案中，當(dāng)時靠代工起家的明基，一直在尋找做大規(guī)模、創(chuàng)出品牌的機會。對此，董事長李焜耀有著很強的時間緊迫感，做夢都想著為明基的未來發(fā)展添加新的引擎——手機，以完善明基的產(chǎn)業(yè)布局。

　　他甚至覺得：“錯失并購西門子，恐怕七八年之內(nèi)明基手機再也不會有大出息”……正是出于“并購西門子手機就能給明基插上品牌國際化的翅膀，讓速度加快10年”的夢想，他認(rèn)為，盡管投資會帶來風(fēng)險，但不投資的風(fēng)險或許更大。所以，在論及并購的最壞猜想時，他說強迫自己不往這方面去想，并且認(rèn)為他人所犯的并購失敗錯誤自己是可以避免的。

　　最終的結(jié)果表明，盡管李焜耀當(dāng)初為并購準(zhǔn)備了2億歐元，但是，一年后，砸進去6億多歐元，仍沒有停止德國西門子手機的虧損，還使明基的其他業(yè)務(wù)也受到了拖累。不得已，明基最后只好斷臂求生，對在德國的公司申請破產(chǎn)保護。在親身經(jīng)歷過慘痛教訓(xùn)后，李焜耀發(fā)出了由衷的感嘆，“企業(yè)的發(fā)展，有些是無法跨越的”。

　　從TCL并購法國湯姆遜彩電、明基并購德國西門子手機這兩個例子中，都可以看到?jīng)Q策者在增長的欲望下沖動的行為特征，無意中忽略或誤判了項目的潛在風(fēng)險。為做大機會所誘惑，為增長欲望所主導(dǎo)，在倉促之中，缺少了冷靜的理性思考，過高地估計了自身的經(jīng)營能力……于是，企業(yè)戰(zhàn)略定位會在發(fā)展中不知不覺消失。

　　知易行難，“耐得住寂寞，擋得住誘惑”是企業(yè)家的修煉!當(dāng)企業(yè)增長的范圍超越企業(yè)的戰(zhàn)略定位領(lǐng)域、當(dāng)企業(yè)發(fā)展的速度超越了企業(yè)經(jīng)營管理能力的范圍時，增長就是陷阱!必須高度警惕。

　　企業(yè)家戰(zhàn)略管理，要防止企業(yè)在做大的過程中，逐漸變得管理復(fù)雜，如機構(gòu)膨脹、流程繁瑣、文牘主義等，致使企業(yè)內(nèi)部各種華而不實的活動劇增，卻相對忽視了為顧客所提供的真正獨特價值是什么。

　　考慮到人性貪婪、欲望無限之局限，長期指數(shù)增長不可能持續(xù)，特別對于那些在過去快速發(fā)展中積累了相當(dāng)實力的企業(yè)來說，必須看到昨天的輝煌增長很難在明天重復(fù)，未來發(fā)展需注意防范無意中可能產(chǎn)生的財大氣粗、自以為是，以減少因個人激情沖動而可能引發(fā)的盲目投資、盲目發(fā)展。