格力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括什么內(nèi)容(2)
(二)競爭對手的分析
中國空調(diào)行業(yè)的五大國產(chǎn)品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國空調(diào)行業(yè)75%以上的市場份額和關(guān)注度，而在其中作為格力的主要競爭對手美的、海爾、海信各自有其獨特的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)在戰(zhàn)略計劃和營銷等方面的各異。
美的：作為空調(diào)行業(yè)的后起之秀，其迅速的上升勢頭和以求成為行業(yè)老大的決心日益凸顯。
優(yōu)勢： 1、美的空調(diào)在質(zhì)量和技術(shù)上和格力不相上下，但其在營銷和服務(wù)方面遠勝于格力。
2 、美的在全國各地的公司統(tǒng)歸總公司統(tǒng)一指揮調(diào)度，控制力和戰(zhàn)略的執(zhí)行力較強，其銷售網(wǎng)絡(luò)體系覆蓋面大和數(shù)量多，同時其民營的性質(zhì)，也保障了最高管理層在決策時會最大化的實現(xiàn)美的品牌和股東的利益。
劣勢： 在空調(diào)行業(yè)的新的一輪的競爭中，美的大打變頻技術(shù)這張牌，加速推進了中國空調(diào)行業(yè)的變頻技術(shù)發(fā)展之路，也使空調(diào)行業(yè)面臨了一輪洗牌，在國產(chǎn)品牌變頻技術(shù)尚待進一步檢驗，而美的大力推出變頻空調(diào)，此舉目標(biāo)直指行業(yè)老大的地位，但這種做法是為了打擊其他競爭者，對于新生的變頻空調(diào)的成長無疑是揠苗助長，會使消費者對變頻空調(diào)質(zhì)量的穩(wěn)定性存在質(zhì)疑，也不利于變頻技術(shù)的進一步發(fā)展
海爾：優(yōu)勢： 中國白色家電的行業(yè)龍頭，其在世界范圍內(nèi)的影響力也是其他國產(chǎn)品牌在品牌影響力和號召力上所不及的，消費者對其品牌的認(rèn)可度也是十分高的，同時海爾在服務(wù)上做到了較高的滿意度。
劣勢： 海爾在快速擴張之際，其多元化戰(zhàn)略必然會導(dǎo)致其無法專注于某一產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)上，在產(chǎn)品技術(shù)的革新上也遠遠落后于格力、美的、海信等對手
(三)競爭優(yōu)勢
1、格力在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢
格力能夠取得如此驕人的成績，連續(xù)好幾年穩(wěn)坐空調(diào)業(yè)第一把交椅，最重要的就是它的專業(yè)化經(jīng)營。近年來，格力推出和實施的高新技術(shù)就有六項：
(1)智能化人體感應(yīng)技術(shù)。
(2)一氧化碳自動感應(yīng)報警技術(shù)。
(3)智能換新風(fēng)技術(shù)。
(4)數(shù)字直流變頻技術(shù)。
(5)多折式蒸發(fā)器技術(shù)。
(6)數(shù)字化濕度控制技術(shù)。
面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，而且充分地顯示了十多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累，雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和經(jīng)濟效益再增值的潛在能力。
2、以自身實力加強進入壁壘
格力除以技術(shù)領(lǐng)先及科學(xué)的渠道管理使?jié)撛诘母偁帉κ滞鴧s步，還以實行總成本領(lǐng)先策略，加大生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟，降低成本來構(gòu)筑空調(diào)業(yè)強大的進入壁壘。
3、格力對上游資源的控制能力
作為專業(yè)化空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，格力擁有空調(diào)心臟——壓縮機的研發(fā)生產(chǎn)能力，自己建立了壓縮機廠。這是對上游資源的戰(zhàn)略整合，從而獲得產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。2001年以來，格力電器公司大刀闊斧加大了對原材料采購程序和運作環(huán)節(jié)的調(diào)整，通過供應(yīng)部、外管部、篩選分廠、技術(shù)部等環(huán)節(jié)的層層監(jiān)控，堅決要求做到“貨比三家、質(zhì)量取勝”，并加強對原材料采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控，通過公開公正的網(wǎng)上招標(biāo)等舉措，把一批不適應(yīng)企業(yè)要求的原材料供應(yīng)商拒之門外，保證了格力空調(diào)的原材料始終能做到質(zhì)優(yōu)價平。
4、格力與替代品的抗衡
空調(diào)行業(yè)的替代品基本上是新技術(shù)、新功能對舊款機的替代，如空氣過慮、殺菌、靜音等功能的空調(diào)的出現(xiàn)，柜式空調(diào)及中央空調(diào)對掛式空調(diào)的替代。格力以其技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，堅持“以技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c”的開發(fā)戰(zhàn)略，堅持“生產(chǎn)一代、研制一代、構(gòu)思一代”，不斷完成產(chǎn)品的更新?lián)Q代，產(chǎn)品質(zhì)量在行業(yè)中領(lǐng)跑，至今已開發(fā)出十大類，50個系列，500多個品種規(guī)格的空調(diào)，品種規(guī)格和產(chǎn)品系列均居全國首位。
(四)關(guān)鍵成功要素分析
1、質(zhì)量。強調(diào)對原材料質(zhì)量的 控制，確保零部件的可靠性和穩(wěn)定性。
2、技術(shù)。注重研發(fā)投入，聯(lián)合國際著名的企業(yè)或?qū)W校機構(gòu)，通過開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利技術(shù)或引進國外先進技術(shù)創(chuàng)品牌。
3、品牌。利用品牌的美譽度和知名度，通過并購和結(jié)盟等手段向相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)嵭衅放茢U張，并進而擴展到更大行業(yè)領(lǐng)域，以達到降低單一品種產(chǎn)品經(jīng)營風(fēng)險的目的。
4、營銷策略。主張品牌優(yōu)先的營銷策略，專注于產(chǎn)業(yè)最終顧客需求的滿足及市場開拓、企業(yè)品牌與形象的建立以及產(chǎn)品的多樣化等。企業(yè)具有多樣化的產(chǎn)品種類，能掌握進入市場的失效，為市場開發(fā)與先驅(qū)者，不主張價格戰(zhàn)。
5、聚焦策略。集中全部資源大規(guī)模聚焦于空調(diào)領(lǐng)域，通過全方位打造規(guī)模、價格、品質(zhì)、服務(wù)來占領(lǐng)市場。
(五)主要障礙性因素分析
總部與區(qū)域銷售公司之間的管理脫節(jié)，總部對區(qū)域銷售公司控制力弱。 各地銷售公司為擴大市場份額、獲得銷售利潤的最大化，在一些階段往往會采取一些非常規(guī)的手段，在區(qū)域市場上往往采取粗放式管理手段，對格力空調(diào)的專賣店和加盟店管理不嚴(yán)，引發(fā)了一些短期利益投機者“混水摸魚”，最終傷害的還是格力空調(diào)的品牌聲譽和整體利益。
五、策略實施計劃
(一)差異化競爭戰(zhàn)略
空調(diào)行業(yè)是一個規(guī)模經(jīng)濟效益非常明顯的行業(yè)。在規(guī)模經(jīng)濟效益明顯的行業(yè)里，實施規(guī)?；a(chǎn)，降低制造成本，大幅調(diào)低產(chǎn)品售價，刺激更大的市場需求，形成大規(guī)模銷售，然后再形成更大規(guī)模制造的良性循環(huán)?？梢晃兜慕祪r也不利于自己品牌的維護并且隨著消費者的個性化需求增加，格力現(xiàn)階段實行的低成本戰(zhàn)略已經(jīng)不和適宜，低成本領(lǐng)先不可能無限地采取降價手段，應(yīng)該轉(zhuǎn)變策略，發(fā)展差別化戰(zhàn)略，不同技術(shù)水平階段的有限低成本領(lǐng)先優(yōu)勢戰(zhàn)略與產(chǎn)品技術(shù)不斷進步的差異化戰(zhàn)略相結(jié)合的混合競爭戰(zhàn)略。
1、當(dāng)今社會健康、節(jié)能的變屏空調(diào)已經(jīng)成為主流。格力應(yīng)該進行詳盡的市場調(diào)查，了解消費者的需求，并且滿足消費者的需求。
2、發(fā)展核心技術(shù)，創(chuàng)新技術(shù)。避免產(chǎn)品的同質(zhì)化。新技術(shù)為武器，贏得差異化競爭的勝利
3、特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)
4、良好的創(chuàng)造性文化，鼓勵技術(shù)人員大膽的創(chuàng)新。
5、 對業(yè)務(wù)領(lǐng)域做全新定位，也對經(jīng)營理念做更新，是以調(diào)整戰(zhàn)略，應(yīng)對外部環(huán)境。
實施差異化戰(zhàn)略的好處：
1、形成進入障礙。由于產(chǎn)品的特色，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的忠實程度，從而該產(chǎn)品和服務(wù)具有強有力的進入障礙。潛在的進入者要與該企業(yè)競爭，則需要克服這種產(chǎn)品的獨特性。
2、降低顧客敏感程度。由于差別化，顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)具有某種程度的忠實性，當(dāng)這種產(chǎn)品的價格發(fā)生變化時，顧客對價格的敏感程度不高。生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以運用產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略，在行業(yè)的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭者的傷害。
3、增強討價還價的能力。產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增強企業(yè)對供應(yīng)者的討價還價的能力。同時，由于購買者別無其他選擇，對價格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運用這一戰(zhàn)略削弱購買者的討價還價的能力。
4、防止替代品的威脅。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。
(二)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略
專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 “專”是為了“精”，也只有“專”才能保證“精”和“高”。現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細，只有集中精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點。專業(yè)化可為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。
實施專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的好處：
1、 專業(yè)化經(jīng)營有利于技術(shù)提高。經(jīng)營的項目太多，就沒有足夠的精力和時間去研究每一項技術(shù)，只有專注于一項產(chǎn)業(yè)，才更有可能取得技術(shù)的突破，從而獲得更好的效益。
2、 專業(yè)化經(jīng)營有利于資源配置。
3、 專業(yè)化經(jīng)營容易形成規(guī)模效益。專業(yè)化經(jīng)營不僅表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的專一上，而且也表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模上，降低成本，從而增加收入。
六、潛在問題和風(fēng)險分析
1、營銷渠道過于狹窄和單一
渠道在企業(yè)生產(chǎn)和消費者需求之間架起一座各取所需的橋梁。對于家電企業(yè)來說，“渠道為王”是永遠的真理。2004年，格力空調(diào)和國美電器正式翻臉。為舒緩?fù)顺鰢离娖骱?，格力空調(diào)所面對的超級銷售壓力，有“鐵娘子”美譽的董明珠，毅然決定在全國自建格力專賣店網(wǎng)絡(luò)，但正這一點使得格力失去了大賣場這一重要的銷售渠道。
2、對下游分銷商控制力不夠
由于很難把握下游的銷售和服務(wù)，使格力本身倡導(dǎo)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)大打折扣。這也是導(dǎo)致格力這一及其強調(diào)和注重質(zhì)量問題的企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重空調(diào)質(zhì)量問題的原因之一。在格力系統(tǒng)內(nèi)，銷售公司只對自己負(fù)責(zé)，老總的位子也是由當(dāng)?shù)刈畲蠊蓶|來決定，格力總部只負(fù)責(zé)審批，老總們升遷到格力總部做高管的機會，幾乎永遠不會發(fā)生。
3、格力的人才機制需要改善
晉升機制使得再有能力員工也很難進入公司管理的核心管理層，對員工的激勵不足。格力著重于培養(yǎng)內(nèi)部人才，很少引進人才。缺乏對員工的培訓(xùn)成果的監(jiān)督。
4、創(chuàng)新意識，危機意識有待加強
格力在產(chǎn)品上的特點：“但一定是質(zhì)量好的產(chǎn)品。”這句話本沒錯，但是“不一定引領(lǐng)行業(yè)潮流”并不是不引領(lǐng)行業(yè)潮流，美的從2008年9月1日突然推出5大系列變頻空調(diào)新品，直到2009年2月，格力才宣布與大金展開全方位的變頻項目合作，雖然后來格力研制出G10變頻空調(diào)，但在變頻空調(diào)市場上，格力慢了美的、海信一大截。
七、第一年實施計劃
一、營銷方面
1、 促銷 大規(guī)模的進行媒體宣傳，尤其是G10變頻空調(diào)，要加大宣傳力度，
讓人們認(rèn)識到G10的先進性，打出格力變頻的名氣，打破變頻空調(diào)市場由美的、海信主導(dǎo)的局面。
2、 銷售渠道 格力一直采用的是渠道體系——銷售公司制度，但由于近期出現(xiàn)的一些問題(體外循環(huán)、專賣店卷款潛逃等)，總公司要采取措施加強對分公司的控制。
3、 技術(shù)營銷 格力的技術(shù)開發(fā)應(yīng)該形成獨立有效的體系，在市場終端有明顯的技術(shù)特點，改變以前賣場內(nèi)產(chǎn)品種類完全由經(jīng)銷商控制、僅以盈利為目的的情況。
二、財務(wù)預(yù)算
1、 營銷： 總費用：本年度預(yù)計投入廣告費用5000萬，其中變頻空調(diào)廣告投入
占總投入的60%
全國范圍預(yù)計投入額度3000萬
一二線城市2預(yù)計投入額度1500萬
三四線城市預(yù)計投入額度500萬
促銷.總費用：1000萬
2、 技術(shù)研發(fā)
總費用：5000萬，變頻空調(diào)為主要方向，占總費用80%(其中無氟變頻空調(diào)占60%)，建立完整的空調(diào)供應(yīng)鏈，掌握核心技術(shù)，占20%。
3、人力資源
培訓(xùn)費用：200萬，其中70萬用于培訓(xùn)即將被委任到各銷售公司的職業(yè)經(jīng)理人，70萬用于培養(yǎng)技術(shù)人員，60萬用于培訓(xùn)其他公司內(nèi)部人員。
4、福利投資
2010年5月至2010年末，預(yù)計100萬，用于災(zāi)后重建。
三、技術(shù)方面
自主創(chuàng)新、加強核心技術(shù)研發(fā)，提升技術(shù)能力，主要是芯片技術(shù)的突破，掌握變頻空調(diào)的驅(qū)動模塊和控制芯片技術(shù)，逐步主導(dǎo)這個行業(yè)與市場。
四、服務(wù)方面
提高服務(wù)人員的服務(wù)能力，實現(xiàn)空調(diào)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)全面信息化管理，提高格力空調(diào)整體的服務(wù)水平。
五、人力資源
為員工提供合理的工資，引進優(yōu)秀人才，對內(nèi)部員工進行培養(yǎng)，加強對員工的培訓(xùn)成果的監(jiān)控。既獎勵個人的優(yōu)秀業(yè)績又獎勵團隊的優(yōu)秀業(yè)績，為員工創(chuàng)造職業(yè)機會，盡快提升有前途的員工。
結(jié)束語：
美國前總統(tǒng)艾森豪威爾曾說：“A plan is nothing ; planning is everything.”(計劃書沒有用，規(guī)劃過程有用。)。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個動態(tài)的過程，能夠?qū)彆r度勢，在執(zhí)行中依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和執(zhí)行的效果等作出調(diào)整，最終達到目標(biāo)的戰(zhàn)略才是成功的。
企業(yè)戰(zhàn)略到底"戰(zhàn)略"什么
世界上的事情最怕就是問個為什么?譬如，當(dāng)整個社會的大肆渲染戰(zhàn)略的重要性，在大談傾力打造核心競爭力的時候，許多企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人也不能免俗，言必稱戰(zhàn)略似乎成為了一種時髦?？墒钱?dāng)問到，具體到日常行動中，企業(yè)戰(zhàn)略到底“戰(zhàn)略了什么”?卻常常得不到答案。這個問題可以換個說法，你的戰(zhàn)略是否真落實到了你的中層干部具體行動之中?戰(zhàn)略之后與戰(zhàn)略之前，他們的管理行動中是否發(fā)生了顯著性改變，改變的邏輯又是什么?確切地說，能形成在社會上被認(rèn)可的理論自然有其邏輯嚴(yán)謹(jǐn)性，可是當(dāng)一個個樸素的問題提出來時，許多拿來主義者卻并給不出答案。
一個有趣的現(xiàn)象是，在很多很多企業(yè)中，戰(zhàn)略往往僅僅限于高層們進行的宣傳教育。戰(zhàn)略之后，人力資源管理者做的工作還是招招人、跑跑福利、發(fā)發(fā)工資、年底時整整考核;營銷人員還是如同過去一樣拉客戶;生產(chǎn)人員還是按照過去的方式進行生產(chǎn)……，各種基于戰(zhàn)略的、基于能力的人力資源管理理論，整合營銷、關(guān)系營銷的理論，柔性生產(chǎn)、即時生產(chǎn)的理論也常常成為中層管理者中的名詞而已。就象一個沒有力量的鞭子而已，力量到了末段已經(jīng)毫無力量。將一個人力資源管理人員的日常工作按時間打印出來，會發(fā)現(xiàn)除了類似于自我培訓(xùn)的各種會議之外，真正產(chǎn)生價值的日常工作與過去沒有本質(zhì)區(qū)別;到一些號稱渠道為王的電子品營銷終端的電子市場去看看，除了廣告?zhèn)鬟f到消費者中的價值外，一個國際著名的品牌和一個個體戶在面對消費者的時候又有什么本質(zhì)區(qū)別?……當(dāng)戰(zhàn)略無法傳到底層或終端的時候，戰(zhàn)略到底又在“戰(zhàn)略”什么?
這帶給我們可思考兩個問題：
一是戰(zhàn)略應(yīng)該以什么樣的方式體現(xiàn)。當(dāng)戰(zhàn)略無法描述的時候，又怎么能夠指望其執(zhí)行呢?理論化的戰(zhàn)略制定方式當(dāng)然有很多，經(jīng)典教科書會教人們從使命到價值觀、愿景、目標(biāo)一系列地進行，然后是高層通過不同場合不斷地演繹、宣傳。問題恰恰常出在這里。當(dāng)整個社會從傳統(tǒng)諸子百經(jīng)、伊索語言、清宮漢史中挖掘管理哲理的時候，受到啟發(fā)的每個企業(yè)高層似乎都在形成自己一套管理思想，并不斷在對外宣傳過程完善。無疑這些啟發(fā)對個人來說是很有效的，可是當(dāng)用這些語言去解釋戰(zhàn)略的時候，誰又能知其所云呢?許多企業(yè)的高層講話要么是類似于務(wù)虛的政治報告，要么就類似于玄學(xué)的哲學(xué)論文，或者類似于藝術(shù)化的文學(xué)雜談，管理者不能用管理語言去描述戰(zhàn)略的時候，又怎么能夠指望下屬于離開會場馬上投入行動呢?于是這類會議就類似于管理者之間的談心會議，類似于發(fā)言者一種身份確認(rèn)的會議。
二是戰(zhàn)略用什么樣的方式傳統(tǒng)到中層管理者身上進而到達員工那里。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里的生產(chǎn)任務(wù)可以分解到每日的行動中，營銷目標(biāo)(也往往僅限于目標(biāo)激勵)可以分解到每個人身上，可是很多管理工作卻無法落實到管理者的每日行動之中。太多的問題是年年提，月月要求改善，但年年歸零，月月重復(fù)。宏觀一點的建議和計劃都可以列，如“提升人力資源管理能力”、“加強質(zhì)量管理”甚至“用制度管理人，而不是人管人”之類都可以說，但再具體往下落實一點，如誰負(fù)責(zé)這事，關(guān)鍵節(jié)點、階段成果之類，馬上會各種理由和借口，諸如“事情太多，根本沒有時間”、“不是一個部門所能完成的”之類，于是在宏觀層面只能是說說而已。當(dāng)戰(zhàn)略沒有一種邏輯落實到管理者肩上的時候，戰(zhàn)略只能是一個口號而已。很多企業(yè)往往也能靠天吃飯，行業(yè)狀況好的時候效益好點，差的時候誰也無能為力。如果真是這樣，一個大企業(yè)和一個小企業(yè)又有什么真正的區(qū)別。
然，聳人聽聞的語言只是針對極端情況來說的。很多企業(yè)在不斷強化戰(zhàn)略意識中，也在不斷前進著，總是有些改進的。戰(zhàn)略無疑是重要的，但并不是所有的戰(zhàn)略從高層腦海中到下屬尤其是中層的腦海中，從下屬腦海到具體行動中都不會打折。
我們再回到了原來的問題，戰(zhàn)略到底“戰(zhàn)略”什么?
這個問題可能有很多答案，不同人的有不同的理解，全面論述不是本文的目標(biāo)。這里，只想帶給大家?guī)讉€可供探討的問題，一是戰(zhàn)略用什么方式可以可視化?也就是如何用組織能夠溝通的語言進行闡述，用可衡量的要素去構(gòu)成戰(zhàn)略?務(wù)實一點的來說，別人從你的報告中怎樣才能更多地找出具體行動的指南;二是戰(zhàn)略如何能夠轉(zhuǎn)化為管理者一個個工作項目，將戰(zhàn)略落實為管理者一個個不斷完成的具體行動，也就是如何能夠?qū)⑿袆佑媱濏椖炕?務(wù)實一點來說，你的戰(zhàn)略怎么能夠變成管理者的具體日常工作，就象生產(chǎn)任務(wù)一樣有責(zé)任主體、有可檢查的成果、有關(guān)鍵時間點。當(dāng)然如果你愿意還可以思考這樣的問題，都說戰(zhàn)略決定組織，為什么組織有清晰的責(zé)任界定，部門職責(zé)和崗位說明書做的非常漂亮，但到具體做事的時候卻還是一團糟糕?都說績效考核基于戰(zhàn)略而定，績效管理而非績效考核，那么具體實施中，為什么要么是關(guān)系型的打打分，要么是一堆漂亮的指標(biāo)卻只能看看，考核效果與以往沒有本質(zhì)區(qū)別?這些問題有興趣可以慢慢探討。
q猜你感興趣：