創(chuàng)業(yè)之星個(gè)人先進(jìn)事跡材料(2)
創(chuàng)業(yè)之星個(gè)人先進(jìn)事跡材料
創(chuàng)業(yè)之星個(gè)人先進(jìn)事跡三
3000萬(wàn)到身家910億，27歲創(chuàng)業(yè)，他是全球第一狂人
他有“全球華人第一狂人”、“財(cái)富黑馬”、“中國(guó)厚待員工第一人”之稱。在國(guó)內(nèi)他首創(chuàng)了BT模式，被譽(yù)為“中國(guó)BT模式鼻祖”。從他3000萬(wàn)創(chuàng)建太平洋公司，到他如今身家高達(dá)910億，在這財(cái)富爆炸式裂變的背后，隱藏著怎樣的真相?
80年代，在江蘇淮安，還是高中語(yǔ)文老師的嚴(yán)介和，就已經(jīng)顯露出了他的“不安分守己”。1986年，26歲的嚴(yán)介和離開(kāi)中學(xué)教師的崗位，去當(dāng)?shù)貒?guó)有企業(yè)當(dāng)臨時(shí)工。第二年，嚴(yán)通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)承包了一家當(dāng)?shù)氐泥l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。
1992年，嚴(yán)介和辭職注冊(cè)了自己的建筑公司，緊接著承接的南京繞城公路建設(shè)項(xiàng)目是嚴(yán)介和自己創(chuàng)造出的打開(kāi)“省門”的機(jī)遇。因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目，他挖掘到他人生中真正的第一桶金800萬(wàn)元，由此開(kāi)啟了他的太平洋時(shí)代。
為了能夠在政府心中留下良好的形象，他甚至提出了“虧五萬(wàn)不如虧八萬(wàn)”的經(jīng)營(yíng)思想。一百四十天完成的工程量，只用了七十二天就干完。業(yè)主大吃一驚，檢測(cè)結(jié)果質(zhì)量全優(yōu)!“吃虧”是富，第二年工程指揮部便放放心心地把1000萬(wàn)的工程交給了嚴(yán)介和。
2002年以前，嚴(yán)介和一直不聲不響地在路橋建設(shè)業(yè)內(nèi)“掘金”。這以后，他開(kāi)始與許多地方政府部門打得火熱，陸續(xù)收購(gòu)、托管了31家虧損的國(guó)有大中型企業(yè)，集團(tuán)旗下的成員企業(yè)達(dá)到115家，嚴(yán)介和因此獲得了大量市政工程建設(shè)項(xiàng)目。嚴(yán)介和找到了一條發(fā)財(cái)捷徑——通過(guò)收購(gòu)業(yè)績(jī)不佳的國(guó)有企業(yè)，從而博得當(dāng)?shù)卣暮酶?，進(jìn)而在當(dāng)?shù)氐氖姓こ讨蟹值靡槐?/p>
收編虧損國(guó)企，不僅驗(yàn)證了嚴(yán)介和“吃虧是富”的座右銘，更讓嚴(yán)介和與政府走得更近。“重組前的國(guó)企連一根火柴棒都不值，但我要將一個(gè)極端差的企業(yè)做成極端好。”嚴(yán)介和稱。就拿ST縱橫來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)嚴(yán)介和付出的成本5億至10億元。表面看來(lái)好像吃虧了，實(shí)際上最終賺的錢更多。
直到2002年，太平洋集團(tuán)的年產(chǎn)值也不過(guò)20億元，真正令嚴(yán)介和的身家急劇膨脹的是2005年初開(kāi)始的一系列對(duì)國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)。嚴(yán)介和已成功收購(gòu)了31家國(guó)有企業(yè)，涉及資產(chǎn)總額達(dá)60億元。僅一年內(nèi)以年產(chǎn)值不過(guò)20億元的身家去收購(gòu)高達(dá)60億元的國(guó)有資產(chǎn)這一項(xiàng)，其財(cái)技就非常人能及。
“BT”模式，讓財(cái)富極具暴漲
2002年，白手起家的注冊(cè)成立太平洋。雖然前面已有一定的原始積累，當(dāng)時(shí)的個(gè)人財(cái)富不會(huì)超過(guò)3000萬(wàn)元。個(gè)人財(cái)富以幾何級(jí)數(shù)裂變般暴增的起點(diǎn)，源自大規(guī)模復(fù)制自己墊資為地方政府興建暫時(shí)無(wú)力興建的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，即“BT”模式。
第一次采用BT模式運(yùn)作基建項(xiàng)目始于1996年。當(dāng)時(shí)，位于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)蘇北地區(qū)的宿遷市政府希望建立一條南北走向的市府大道，但市財(cái)政又一下子拿不出那么多錢來(lái)，就由太平洋墊資上馬。
從宿遷一役以后,太平洋就將“BT”模式迅速?gòu)?fù)制到全國(guó)其它經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū),至今共承接了近2700億元的訂單。按照設(shè)想，太平洋基礎(chǔ)設(shè)施的單子要在2008年前突破5000億元。
有人說(shuō)，嚴(yán)介和的成功在于他堅(jiān)持“吃虧”是富和經(jīng)商游走邊峰，他的不“循規(guī)蹈矩”、不按“規(guī)矩”行事為他創(chuàng)造一條不同尋常的財(cái)富之路。雖然許多人對(duì)其一年增長(zhǎng)百億頗有質(zhì)疑，但不可否認(rèn)嚴(yán)介和的財(cái)技很有過(guò)人之處。2015年，胡潤(rùn)百富榜，嚴(yán)介和與他的兒子嚴(yán)昊，家族資產(chǎn)高達(dá)910億。
創(chuàng)業(yè)之星個(gè)人先進(jìn)事跡四
愛(ài)尚鮮花的秘密!O2O的核心是走進(jìn)地頭的行業(yè)深入
溫度保持在2度到8度，濕度60%，一定要帶水運(yùn)輸，在鮮花行業(yè)一做就是八年的鄒小鋒談起鮮花保鮮技術(shù)時(shí)同樣頭頭是道。“花是有生命的。”
鮮花消費(fèi)近幾年越來(lái)越多地出現(xiàn)在人們的生活中。作為人們表達(dá)情感的利器，一束花除了可以開(kāi)的風(fēng)華燦爛，背后隱藏的愛(ài)情、友情、親情同樣包含了國(guó)人含蓄的情感。情感消費(fèi)成為鮮花市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
愛(ài)尚鮮花在淘寶、天貓、京東等平臺(tái)開(kāi)設(shè)自己的網(wǎng)店，通過(guò)自己建立的平臺(tái)，將鮮花訂單自動(dòng)分發(fā)給合作的線下花店，花店可以保證兩小時(shí)送達(dá)。“當(dāng)時(shí)花店都覺(jué)得我們是騙子，第一年也幾乎沒(méi)賺到錢，”07年鄒小鋒開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，O2O的概念似乎還是個(gè)影子。
八年抗戰(zhàn)，道阻且長(zhǎng)
面向C端是愛(ài)尚一開(kāi)始就在做的事情，通過(guò)電商渠道賣花，八年的堅(jiān)持讓愛(ài)尚在線下整合了全國(guó)12000多家合作與加盟花店，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)600多個(gè)城市。“尤其是現(xiàn)在90后接受程度越來(lái)越高，2C端也會(huì)越來(lái)越有趣和好玩。”鄒小鋒說(shuō)。就像前段時(shí)間的圣誕節(jié)，愛(ài)尚在全國(guó)100個(gè)城市啟用了圣誕老人送花的玩法，獲得很多好評(píng)。
但順風(fēng)順?biāo)谋澈螅灿胁粸槿酥拇鞌 ?/p>
09年情人節(jié)前夜，原本正忙碌于愛(ài)尚淘寶店的鄒小鋒突然接到網(wǎng)站被黑客攻擊的消息，之前買家的訂單消失殆盡。這對(duì)于剛剛起步不久的愛(ài)尚來(lái)說(shuō)意味著什么幾乎已經(jīng)不言而喻，可能是店鋪的巨大虧損，甚至關(guān)閉。“當(dāng)時(shí)就想先怎么安撫買家，所以我們就用了買家兩倍訂單價(jià)格的賠償，然后把這件事結(jié)束掉。”這次事故愛(ài)尚賠進(jìn)了將近50萬(wàn)人民幣。
但塞翁失馬，焉知非福，正趕上淘寶誠(chéng)信主題宣傳的愛(ài)尚做為范例被推了出來(lái)。包括央視在內(nèi)的近百家媒體的密集報(bào)道，讓這家新生不久的品牌迅速成長(zhǎng)。原本遭遇了花店、快遞等各方的拒絕也成了新的起點(diǎn)。“正是因?yàn)轷r花背后的美好，傳達(dá)的美好情感成就了現(xiàn)在的愛(ài)尚。”鄒小鋒說(shuō)。
美好的事物都很脆弱，鮮花不外如是。
沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)的鮮花產(chǎn)業(yè)，顧客評(píng)價(jià)全憑自己對(duì)鮮花的直覺(jué)。不同于其他品類的生鮮，鮮花除了通過(guò)傷疤、蟲(chóng)害判斷，新鮮程度幾乎無(wú)法準(zhǔn)確衡量。“很多顧客說(shuō)花蔫了，他們不知道的是只要把花放的水里一個(gè)小時(shí)就會(huì)復(fù)蘇，那段時(shí)間快速成長(zhǎng)里產(chǎn)生很多投訴，我們從投訴里成長(zhǎng)起來(lái)。”鄒小鋒說(shuō)。
而這些鮮花的生長(zhǎng)知識(shí)，基本都來(lái)自于鄒小鋒泡在自己的鮮花基地時(shí)的觀察。有時(shí)候一去就是半個(gè)月，最多的時(shí)候可以泡半年。正是這些跟花農(nóng)的交流和自己的切身體驗(yàn)，讓他第一手深入了解了鮮花行業(yè)美麗背后的汗水。
瞄準(zhǔn)B2B的眾花App
鮮花很嬌貴，不能日曬是保鮮的首要條件。所以花市的交易都是在晚上，隨著新鮮度的變化，每個(gè)小時(shí)花的價(jià)格也隨之變化。如果沒(méi)有銷售完，就運(yùn)到夜市繼續(xù)銷售。這對(duì)花農(nóng)是時(shí)間顛倒的問(wèn)題。同樣，在運(yùn)輸環(huán)節(jié)這個(gè)問(wèn)題也依舊存在，必須在夜間進(jìn)行，然后第二天到達(dá)分倉(cāng)。
而對(duì)于銷售的最后一端——大部分的花店店主來(lái)說(shuō)，采購(gòu)的晚了花不新鮮、價(jià)格貴，凌晨四點(diǎn)起床去選花就成了經(jīng)營(yíng)中的常態(tài)。
“所以看起來(lái)鮮花是很美好的事情，但美麗背后的人都很辛苦。”鄒小鋒說(shuō)。
而解決這個(gè)問(wèn)題的辦法就是，在上游，愛(ài)尚通過(guò)收購(gòu)、參股和戰(zhàn)略合作等方式整合10000多畝國(guó)內(nèi)鮮花種植基地，同時(shí)也取得了厄瓜多爾皇家玫瑰、荷蘭七彩玫瑰等品種的進(jìn)口代理權(quán);在全國(guó)100多個(gè)大中城市建立鮮花工廠和冷庫(kù)分倉(cāng)，從而形成了“基地—分倉(cāng)—花店”的鮮花供應(yīng)鏈。削減了一層層分級(jí)供應(yīng)中消耗的時(shí)間以及人力資源，最終使鮮花能夠便宜50%，損耗降低到30%。
同樣，渠道扁平化是第一步，提高鮮花品質(zhì)才是問(wèn)題的本源。愛(ài)尚一方面引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的“無(wú)土化栽培”模式，對(duì)鮮花生長(zhǎng)環(huán)境進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改革。一方面鼓勵(lì)農(nóng)民進(jìn)行規(guī)?；N植。“大家都知道初始投入特別高，而單個(gè)農(nóng)民根本做不到，我們需要大規(guī)模種植做起來(lái)了，然后降低價(jià)格的波動(dòng)性，品質(zhì)也會(huì)越來(lái)越好。”鄒小鋒說(shuō)。這也是愛(ài)尚面臨全國(guó)20萬(wàn)家花店的龐大數(shù)量，依然去做眾花這個(gè)鮮花B2B平臺(tái)的底牌。店主只需在App上一鍵下單，愛(ài)尚負(fù)責(zé)送花到店。
“其實(shí)從13年我們就想做B2B了。”鄒小鋒說(shuō)。2013年前的愛(ài)尚受益于互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及和知名度的擴(kuò)張，已經(jīng)跑到了行業(yè)第一的位置。所以擴(kuò)展了銷售端后，供應(yīng)鏈問(wèn)題自然而言的被提上日程。也是在當(dāng)時(shí)，愛(ài)尚拿到了中路資本的第一輪投資。并且因?yàn)閷?duì)供應(yīng)鏈整合的新模式，2014年，獲得國(guó)內(nèi)知名投資機(jī)構(gòu)達(dá)晨創(chuàng)投、浙商創(chuàng)投領(lǐng)投的第二輪、第三輪數(shù)千萬(wàn)融資。
隨著資金到位，2015年愛(ài)尚全面開(kāi)始了同行的快速整合和眾花平臺(tái)試水。有之前面向C端時(shí)花店的合作基礎(chǔ)，可以看到，App推廣過(guò)程其實(shí)就是花店逐步改變習(xí)慣的過(guò)程，眾花跑出來(lái)的數(shù)據(jù)一直處于快速增長(zhǎng)狀態(tài)，“第一個(gè)月流水20萬(wàn)，第二個(gè)月翻了十倍成為200萬(wàn)，現(xiàn)在一個(gè)月我們可以完成上千萬(wàn)的交易量。”鄒小鋒說(shuō)。“所以很多人說(shuō)O2O是線上顛覆線下，其實(shí)問(wèn)題核心只是在于用什么模式來(lái)優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈，可以更高效更優(yōu)惠，從而讓末端體會(huì)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)。”
而愛(ài)尚鮮花通過(guò)整合并購(gòu)等措施，旗下已經(jīng)擁有愛(ài)尚、愛(ài)唯一、禮之尚、那時(shí)花開(kāi)、愛(ài)上愛(ài)等5大互聯(lián)網(wǎng)鮮花品牌，銷售規(guī)模也連續(xù)5年蟬聯(lián)了鮮花行業(yè)的第一名，其中還囊括了互聯(lián)網(wǎng)鮮花品牌的前3名。
需求背后的產(chǎn)業(yè)鏈
在鄒小鋒看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)鮮花起步其實(shí)有點(diǎn)晚，行業(yè)也分散。鮮花消費(fèi)依舊集中在情感消費(fèi)，酒店婚慶用戶銷量有時(shí)甚至比零售還高。所以面臨歐美鮮花產(chǎn)業(yè)9O%是家庭消費(fèi)的產(chǎn)業(yè)情況，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)意識(shí)急需改變。
“通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)我們可以逐漸讓鮮花消費(fèi)成為大眾化的需求，那2C端的下一步變革就在于鮮花消費(fèi)意義的變化”。比如每個(gè)月支付99元，愛(ài)尚會(huì)以周為單位共配送四束鮮花，就是希望讓家中的花瓶四季常開(kāi)，同時(shí)也將情感消費(fèi)變成日常消費(fèi)，然后穩(wěn)定鮮花產(chǎn)量。
愛(ài)尚現(xiàn)在在做的供應(yīng)鏈金融也是B端和C端的連接器，上游農(nóng)民有需求，下游花店節(jié)日進(jìn)貨、擴(kuò)大規(guī)模也需要。所以把錢借給花店進(jìn)更好的花，把錢借給基地種更好的花，既然供應(yīng)鏈金融是雙方的需求，愛(ài)尚就打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。
到明年，鄒小鋒希望2B和2C的比例在五比五左右，然后可以拿下整個(gè)行業(yè)至少10%的銷售份額，畢竟相對(duì)線下而言，現(xiàn)在在線買花還是比較少，“鮮花交易每年一千個(gè)億，我們才做了2個(gè)億。還需要非常努力。”
鄒小鋒這么看愛(ài)尚的選擇：“我們是第一家做產(chǎn)業(yè)鏈布局的，從12年開(kāi)始做出融資的選擇，目的就是為了整個(gè)行業(yè)的變化，要搞清楚哪里可以省掉，哪里可以高效。”
事實(shí)是，2015年愛(ài)尚獲得由鼎鋒資本領(lǐng)投的1億元第四輪融資。鄒小鋒眼里，企業(yè)本身要有造血能力，今年愛(ài)尚也逐漸往成熟企業(yè)走，從09年以前獨(dú)立做品牌口碑，到現(xiàn)在更在乎整個(gè)供應(yīng)鏈。想到了就去做，用市場(chǎng)檢驗(yàn)是他的一貫行事風(fēng)格。他也拿對(duì)未來(lái)的發(fā)展做了結(jié)語(yǔ)：“我們現(xiàn)在做新三板申報(bào)，對(duì)行業(yè)整合有好處。股價(jià)也是公平的，市場(chǎng)肯定看得到。”
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