海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個(gè)人資產(chǎn)是多少(6)
海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個(gè)人資產(chǎn)是多少
海爾張瑞敏
海爾張瑞敏冰箱創(chuàng)業(yè)故事談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力
海爾集團(tuán)老總張瑞敏經(jīng)典名言看管理藝術(shù)
張瑞敏：“黃金圈”法則對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示
德魯克說(shuō)21世紀(jì)的企業(yè)都應(yīng)該做到讓每個(gè)人都是自己的CEO。如果讓每一個(gè)人都是自己的CEO，那么就必須給他創(chuàng)造一個(gè)他可以創(chuàng)造的空間。
員工創(chuàng)客化過(guò)去傳統(tǒng)的就是“選育用留”，現(xiàn)在很多公司人力資源還是這四個(gè)字。“選”就是選來(lái)非常優(yōu)秀的人，選來(lái)之后進(jìn)行培育，培育完了之后進(jìn)行使用，讓他鍛煉提高，最好的設(shè)法讓他留下來(lái)，基本上是這個(gè)流程。現(xiàn)在我們有一個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人制，八個(gè)字“競(jìng)單上崗，按單聚散”，“單”是項(xiàng)目，誰(shuí)有能力誰(shuí)上。在內(nèi)部做的時(shí)候，按單聚散，你能夠行就留下來(lái)，你不行就另?yè)Q人。這個(gè)和原來(lái)的制度完全不一樣了。
哈維斯說(shuō)所有的激勵(lì)機(jī)制主要是兩條，一是參與約束，二是激勵(lì)相容約束。參與約束是每個(gè)人都愿意參加，不是你逼著他參加。二是激勵(lì)相容約束，做的貢獻(xiàn)和得到的報(bào)酬，與集團(tuán)的目標(biāo)以及集團(tuán)要得到的利益是一致的。
改革開放以后，最符合這個(gè)的就是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制很簡(jiǎn)單的是“先國(guó)家后集體，剩下是自己的”。不管打多少糧食，交給國(guó)家和集體的是定數(shù)，剩下的不定數(shù)是我的，你下地沒(méi)人管他，他會(huì)起早貪黑。我們這個(gè)也是這樣。沒(méi)有人逼你，你一定要競(jìng)單上崗，但是這個(gè)單會(huì)很有誘惑力，也很有挑戰(zhàn)性?，F(xiàn)在到海爾來(lái)的，也有在外面創(chuàng)業(yè)很不錯(cuò)，也賺了不少錢的，他自己寧肯來(lái)這里挑戰(zhàn)一次。
我們把每一個(gè)人叫做能量球，這是量子管理學(xué)，是丹娜·左哈爾提出來(lái)的。她個(gè)人認(rèn)為這是東方文化和西方文化最大的不同，西方往往切割來(lái)分細(xì)化，越做越細(xì)，東方哲學(xué)往往整體地看問(wèn)題。西醫(yī)一定把很多東西分到最細(xì)，中醫(yī)一定是辨證施治。她這個(gè)和牛頓的力學(xué)完全不一樣，她說(shuō)量子有很多能量球組成，這些能量球互相碰撞不會(huì)離開，會(huì)融合。融合之后又會(huì)產(chǎn)生新的事物。原子互相碰撞之后不會(huì)融合又會(huì)跳回來(lái)，又會(huì)獨(dú)立地存在，那是什么?秩序。
傳統(tǒng)管理就是牛頓的這個(gè)秩序。但是左哈爾的量子管理學(xué)在世界上推的也很多，實(shí)際上就是讓員工充分發(fā)揮自己的腦力碰撞之后，融合成一種新的東西。我們總結(jié)出來(lái)叫“三自”：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。你自己發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，可以確定一個(gè)新的方向、目標(biāo)。剛才說(shuō)的投影儀就是幾個(gè)員工創(chuàng)業(yè)，然后在全球資源中自組織。過(guò)去一定是他組織，他組織一定聽命于別人，自組織是自己推進(jìn)的。自驅(qū)動(dòng)，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)來(lái)管你，誰(shuí)來(lái)管你?市場(chǎng)，市場(chǎng)的效果就是用戶。
張瑞敏：財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成共享平臺(tái)
員工一變，傳統(tǒng)的職能部門比如財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成一個(gè)平臺(tái)叫共享平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)要起到活而不亂。改革就是一抓就死、一放就亂，一抓又死。
驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是事先算贏，而不是事后算賬。我們把它不應(yīng)該成為溫度計(jì)，而成為溫控器。這個(gè)房間里頭可能是35度，你告訴我不是35度，是35.2度，對(duì)我來(lái)說(shuō)沒(méi)意義。我要的這個(gè)房間一定是25度或者是23度，最適宜人坐在這兒的溫度，你的任務(wù)就是調(diào)整到這個(gè)溫度，至于怎么調(diào)節(jié)，那是你的問(wèn)題。所以說(shuō)，很多部門是溫度計(jì)，不是溫控器。
美國(guó)管理大師德魯克90歲高齡的時(shí)候，美國(guó)一個(gè)部門邀請(qǐng)他做一個(gè)報(bào)告，他坐在輪椅上，大家擔(dān)心他坐不穩(wěn)。當(dāng)他坐穩(wěn)了之后，全美的CEO豎起耳朵來(lái)聽德魯克要說(shuō)什么話，德魯克說(shuō)的第一句話是：你們企業(yè)里最不懂企業(yè)的人就是CFO(首席財(cái)務(wù)官)。大家都覺(jué)得很詫異。最懂企業(yè)運(yùn)營(yíng)的就是首席財(cái)務(wù)官，他怎么會(huì)成了最不懂的了?德魯克所說(shuō)的非常有道理，企業(yè)要的是未來(lái)，不是過(guò)去。首席財(cái)務(wù)官他非常清楚的是過(guò)去，而不是未來(lái)。
這就是我說(shuō)的你到底是溫度計(jì)還是溫控器。我們做了共享平臺(tái)和驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，給小微提供服務(wù)，就是用戶付薪的原則。你變成了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，不要再依靠公司來(lái)開錢，必須由用戶來(lái)付新。要么解散，解散的損失算你的;要么你覺(jué)得他可以，你自己掏錢。最多的有掏5萬(wàn)、8萬(wàn)的，最多的一個(gè)平臺(tái)主掏了20萬(wàn)借給他們，他們所有的壓力很大，做不上的話這個(gè)錢誰(shuí)給他還?借錢的人想的是借的私人的錢，一定得想辦法把這個(gè)錢還上去。
古希臘歷史學(xué)家修昔底德有一句話說(shuō)的很好，驅(qū)動(dòng)人類活動(dòng)有三大要素：第一是恐懼、第二是榮譽(yù)、第三是利益。過(guò)去我們企業(yè)里頭一個(gè)員工的恐懼、榮譽(yù)和利益都來(lái)自于他的上級(jí)，我就討好上級(jí)就行了。但是現(xiàn)在對(duì)不起，你所有的這一些都是用戶說(shuō)了算。所以用戶點(diǎn)贊你，可以，你會(huì)得到榮譽(yù);用戶如果差評(píng)你，你可能會(huì)得到恐懼。當(dāng)然，用戶最后給你的評(píng)價(jià)很好，用戶付薪，你這個(gè)可能得到的薪金很多，當(dāng)然我說(shuō)的是創(chuàng)造了價(jià)值。
價(jià)值在哪里?我們把傳統(tǒng)的損益表改成共贏增值表。傳統(tǒng)的損益表第一欄是收入，然后就是成本和費(fèi)用，收入減去成本和費(fèi)用，再減去稅之類的，得到的就是利益。我現(xiàn)在要求的重要的是用戶增長(zhǎng)，最后有邊際效益。原來(lái)的損益表只對(duì)著產(chǎn)品，現(xiàn)在要對(duì)著用戶。
張瑞敏：顛覆的切入點(diǎn)是從用戶轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客，創(chuàng)用戶最佳體驗(yàn)
再就是用戶的個(gè)性化。從顧客轉(zhuǎn)為用戶，從交易的重點(diǎn)到交互的節(jié)點(diǎn)。其實(shí)傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)是不同的，傳統(tǒng)時(shí)代是顧客，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要的是用戶。顧客和用戶是不一樣的，顧客是匿名的，用戶是有名的。過(guò)去產(chǎn)品出來(lái)一百萬(wàn)產(chǎn)品賣給了一百萬(wàn)個(gè)顧客，但是顧客對(duì)我有什么意見(jiàn)，我不知道，我也不需要知道，我給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商賣掉就算了。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，因?yàn)橐獫M足用戶的個(gè)性化需求，一定要讓他參與，他們一定要有意見(jiàn)。這是不一樣的。顧客就是交易的終點(diǎn)，一手交錢一手交貨沒(méi)關(guān)系了，但是用戶是交互的節(jié)點(diǎn)。
雷神游戲筆記本就是當(dāng)時(shí)三名85后的小伙子自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)，成立了之后大概經(jīng)過(guò)兩年的時(shí)間，就從原來(lái)在市場(chǎng)上占有零到現(xiàn)在成為這個(gè)行業(yè)最大。所有的這些都是因?yàn)橛脩舻膮⑴c，他找了用戶的幾十萬(wàn)條意見(jiàn)來(lái)改進(jìn)，再往前做怎么做?再往前要做到軟的部分去了，這里頭可能有很多資源會(huì)參與進(jìn)來(lái)，當(dāng)然風(fēng)投可能也已經(jīng)投了兩輪。
一個(gè)案例是智慧烤箱，這個(gè)烤箱不是烤什么東西賣給用戶，用戶去烤就算了?，F(xiàn)在的烤箱是一下子集聚了很多用戶，用戶討論的是烤出來(lái)的食品。這正是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所要的，不是賣產(chǎn)品，是賣生活方案。烤制的食品經(jīng)過(guò)討論之后倒推這個(gè)烤箱改進(jìn)，不斷地進(jìn)行迭代。現(xiàn)在也有食材商進(jìn)來(lái)，他也付費(fèi)。因?yàn)橥ㄟ^(guò)你這個(gè)烤圈，可以賣出很多去，把各種資源通過(guò)這種價(jià)值鏈聚焦到一起去。
再一個(gè)案例是日日順大盈家。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)銷售的凈水器與用戶不斷地互動(dòng)，銷量提升得很大。
另外是快遞柜的案例，各個(gè)社區(qū)的快遞柜有很多，我們做的增長(zhǎng)可能是最快的，今年一年進(jìn)到一萬(wàn)個(gè)社區(qū)，明年可能還要多，馬上要進(jìn)到B輪的風(fēng)投。電商兩大優(yōu)勢(shì)：一是便宜，二是便捷。你到電商買的東西就是便宜，再就是非常方便，一點(diǎn)鼠標(biāo)就馬上送來(lái)了。但是中國(guó)現(xiàn)在的電商普遍有一個(gè)問(wèn)題，就是誠(chéng)信在哪兒?？爝f柜主要解決一個(gè)誠(chéng)信問(wèn)題。社區(qū)和社群不一樣。社區(qū)是一個(gè)地理概念，社群不僅僅是社區(qū)里的交互的人群。他們以社群為基本單位，創(chuàng)造很多誠(chéng)信的東西。比如這是一個(gè)農(nóng)場(chǎng)，它沒(méi)有用農(nóng)藥或者怎么樣，他們做了幾次試驗(yàn)，不管是蘋果還是大米，都非常受到大家的歡迎。
這個(gè)也是創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。今年A輪投資了4個(gè)億，我們當(dāng)時(shí)要求沒(méi)有人投資，你就不要干了;如果有人投資，你必須跟投，這些員工跟投了900萬(wàn)。其實(shí)這一下子把自己的身家也押進(jìn)去了，有的人把房子抵押放進(jìn)去了。B輪明年預(yù)計(jì)投12個(gè)億，他們還要再跟投。這就是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享的問(wèn)題，如果IPO上市，現(xiàn)在投的900萬(wàn)可能變成9000萬(wàn)、9個(gè)億，如果上不了市，可能也會(huì)打水漂，一下子把所有人的利益捆綁在一起。
用戶的個(gè)性化。從產(chǎn)銷分離到產(chǎn)銷合一。大規(guī)模制造剛才說(shuō)了，它就是一個(gè)產(chǎn)銷分離，但是電商是去了線下的實(shí)體店，把一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)經(jīng)銷商都去掉了，但用戶的體驗(yàn)還不能直接實(shí)現(xiàn)。海爾互聯(lián)工廠實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的無(wú)縫化、透明化、可視化，你的需求給到互聯(lián)工廠，工廠直接給到用戶，不需要線下店，也不需要電商，這個(gè)和傳統(tǒng)時(shí)代、電商時(shí)代就完全不一樣。
凱文·凱利說(shuō)：所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，如果你不開放，跟不上時(shí)代，沒(méi)聽說(shuō)哪個(gè)公司永遠(yuǎn)不死。城市的地角很好，開了一個(gè)商店，這個(gè)商店死了，馬上又有商店進(jìn)來(lái)了。公司不行，公司如果不能融入互聯(lián)網(wǎng)，幾乎很難再生存。所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)顛覆為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就是生態(tài)系統(tǒng)，如果你能夠成為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)可能就適應(yīng)。
是什么。海爾正在進(jìn)行中的探索實(shí)踐的結(jié)果，思路：與德國(guó)工業(yè)4.0兩維戰(zhàn)略的比較;體系：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合;目標(biāo)：自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一;是什么的結(jié)論。
機(jī)器換人，即使換成了也是工業(yè)3.0，那是自動(dòng)化。德國(guó)人自己提出來(lái)的，他有一個(gè)兩維戰(zhàn)略來(lái)衡量是不是達(dá)到了工業(yè)4.0。還有一個(gè)縱軸就是企業(yè)價(jià)值，就是端到端的信息融合，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是叫CPS，也就是從虛擬的設(shè)計(jì)到實(shí)體的制造這兩者融合起來(lái)。不是一個(gè)單獨(dú)的工廠，而是面向全價(jià)值鏈地提供智能服務(wù)，這里面的具體很多，但是基本上智能制造并不是自動(dòng)化。反過(guò)來(lái)說(shuō)，機(jī)器換人這個(gè)效率高了，但是你不知道賣給誰(shuí)，沒(méi)人要，你何必呢?還不如叫它效率低呢。海爾的互聯(lián)工廠跟德國(guó)工業(yè)4.0差不多，它們的企業(yè)價(jià)值是在縱軸上，我們企業(yè)價(jià)值是在橫軸上，我們的縱軸叫用戶最佳體驗(yàn)，就是怎么叫用戶參與到互聯(lián)工廠里頭來(lái)。
這是一個(gè)科層制的金字塔，我們把它變成兩個(gè)圈，一個(gè)叫并聯(lián)生態(tài)圈，一個(gè)企業(yè)一定是串聯(lián)的，從市場(chǎng)調(diào)研、到研發(fā)、到制造、到銷售，是這么串起來(lái)的，過(guò)去把它說(shuō)成瀑布式的，一級(jí)一級(jí)跌下來(lái)，找不到源頭?，F(xiàn)在把它變成并聯(lián)，從研發(fā)到銷售在一塊兒，中間是誰(shuí)?用戶。外面是企業(yè)，內(nèi)部是用戶。為了用戶的最佳體驗(yàn)，這個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈不斷地進(jìn)行改進(jìn)，不斷地進(jìn)行優(yōu)化。
這里有幾個(gè)案例。洗衣機(jī)原來(lái)就是單獨(dú)地洗衣服的，現(xiàn)在我給你提供洗衣服務(wù)?，F(xiàn)在大學(xué)里提供洗衣服務(wù)的很多，我們的這個(gè)受到大學(xué)生的歡迎，為什么?第一，比較方便。第二，你上來(lái)洗衣服變成大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。很多大學(xué)生在這上頭可以成為一個(gè)組織的什么什么長(zhǎng)，可以自己有收入。第三，有一些創(chuàng)意可以實(shí)現(xiàn)。在北京的一個(gè)大學(xué)生提出來(lái)洗襪子機(jī)，他自己是做不出來(lái)，但是創(chuàng)意算他的，我們給他做出來(lái)，這個(gè)也很受大學(xué)生歡迎。冰箱也是這樣的，冰箱原來(lái)就是儲(chǔ)藏食品，現(xiàn)在變成一個(gè)美食服務(wù)，然后又成為第三方付費(fèi)的資源。這么大的冰箱的量，這個(gè)食品需要量很大，很多提供食品的也進(jìn)入到這里面。
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