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海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個(gè)人資產(chǎn)是多少

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海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個(gè)人資產(chǎn)是多少

  今天學(xué)習(xí)啦小編為大家介紹的是張瑞敏,山東萊州人,全球著名企業(yè)家,創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾,現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事,特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學(xué)習(xí)和借鑒。

海爾張瑞敏

海爾張瑞敏冰箱創(chuàng)業(yè)故事談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力

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  張瑞敏的砸冰箱事件

  1985年,一位用戶向海爾反映:工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。

  于是張瑞敏突擊檢查了倉庫,發(fā)現(xiàn)倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)!當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí),干部提出意見:作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí),張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定:開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì),把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且,由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸!

  聽聞此言,許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道,那時(shí)候別說“毀”東西,企業(yè)就連開工資都十分困難!況且,在那個(gè)物資還緊缺的年代,別說正品,就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”,大家“心疼”啊!當(dāng)時(shí),甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。

  但張瑞敏明白:如果放行這些產(chǎn)品,就談不上質(zhì)量意識(shí)!我們不能用任何姑息的做法,來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱,否則今天是76臺(tái),明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制,必須要有震撼作用!因而,張瑞敏選擇了不變初衷!

  結(jié)果,就是一柄大錘,伴隨著那陣陣巨響,真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)!從此,在家電行業(yè),海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘,已經(jīng)收入國家歷史博物館。張瑞敏有著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí),只有嚴(yán)格要求,企業(yè)才能朝著正規(guī)的方向邁進(jìn)。

  張瑞敏:海爾文化激活“休克魚”

  1995年7月,青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè),后來由于經(jīng)營不善,在海爾成為中國家電第一名牌時(shí),紅星電器卻虧損1億多元,資不抵債。

  此時(shí),在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù):如何操作?如何發(fā)展?于是,張瑞敏首先提出一個(gè)問題:紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為:“紅星的失敗,不是少技術(shù),也不是少資金,更不是員工不好,關(guān)鍵是管理不到位,職工凝聚力差,缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀,形成了海爾文化。因此,我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了,統(tǒng)一了,一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂,無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn),紅星必然重生。”

  海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天,楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星,實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后,張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起,從現(xiàn)在做起,目標(biāo)是2~3年?duì)巹?chuàng)中國洗衣機(jī)第一品牌,最終是國際名牌。

  三個(gè)月之后,企業(yè)扭虧為盈,現(xiàn)在,海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。

  1998年3月,“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫,張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課,成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

  一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)遇到瓶頸,而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機(jī)和活力,是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無愧的風(fēng)向標(biāo)。

  張瑞敏在美國建廠

  1999年,張瑞敏決定投資3000萬美元,在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園,生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張,而為其擔(dān)憂,甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù),就是美國的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先,劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和,去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題,為海爾在美國建廠的前景擔(dān)憂。

  可是,海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國建廠有風(fēng)險(xiǎn);但是不到美國建廠是否就沒有風(fēng)險(xiǎn)?!”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。

  當(dāng)然,敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面,海爾做了充足預(yù)算:在市場(chǎng)方面,海爾的理念是“先有市場(chǎng),再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬臺(tái),而實(shí)際上達(dá)到29萬臺(tái),就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。

  在成本上,美國勞動(dòng)力年薪2.5萬美元,中美兩地工薪差別達(dá)到8~10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡單:一是中國低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了,而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國建廠還可以就地收集信息,就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國到美國集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天,另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天,這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn),對(duì)美國零售商很有吸引力,可以平等地與美國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),其優(yōu)勢(shì)是很大的。

  如今在美國,年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌,已經(jīng)不知道它是來自中國的品牌,海爾品牌正在成為美國本土的品牌。

  隨著中國企業(yè)“走出去”的起航,海爾的國際化行動(dòng)已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領(lǐng)航者。

  張瑞敏砸倉庫事件

  2008年,由美國“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了,但在中國市場(chǎng),當(dāng)時(shí)還沒有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來,至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此,當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型,從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型,從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。

  2008年8月28日,海爾歷史上又一個(gè)值得銘記的日子,這一天,張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”,這一次,他要砸的不是冰箱,而是倉庫。

  當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉庫)的時(shí)候,整個(gè)市場(chǎng)的人員都炸鍋了。市場(chǎng)人員直接說:這是不可能的,現(xiàn)在市場(chǎng)形勢(shì)那么差,有倉庫都未必能滿足客戶的需求,更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話,銷售肯定要大幅下降。

  客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映:“你們要取消倉庫,大方向我們認(rèn)可,但你們這樣做是違約的。”因?yàn)榘凑战?jīng)銷合同,客戶是在當(dāng)?shù)氐暮杺}庫提貨。現(xiàn)在沒了倉庫,給客戶造成了交貨不及時(shí)的麻煩。

  張瑞敏和他的決策層頂住壓力,做法是:賣不出去就停下來,停下來怎么辦?停下來倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶,海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程,周下單、下周單,按單生產(chǎn)。雖然沒有倉庫了,但通過訂單模式和流程的變革,海爾把貨放在公路上,放在集裝箱上,實(shí)現(xiàn)即需即供。

  國慶節(jié)之后,金融危機(jī)明顯波及到中國市場(chǎng),市場(chǎng)零售大幅下滑,行業(yè)的庫存大幅上升,而海爾的庫存處理得恰到好處。

  張瑞敏是有著長遠(yuǎn)目光、真知灼見的高手,他對(duì)行業(yè)動(dòng)向的掌握敦促使他不得不頂住壓力,砸掉倉庫以應(yīng)對(duì)隨之即來的“金融危機(jī)”。他的這種決斷力和勇氣是常人難以達(dá)到的。

  2014年,海爾集團(tuán)全球營業(yè)額2007億元。根據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2014年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一,并首次突破兩位數(shù)的市場(chǎng)份額增長。2015年1月27日,“BrandZ最具價(jià)值中國品牌100強(qiáng)”發(fā)布,海爾集團(tuán)位居家電行業(yè)榜首。張瑞敏認(rèn)為,沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè),所謂成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。

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