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企業(yè)如何構(gòu)建自己的商業(yè)模式(2)

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  萬通在商業(yè)模式上的變化至少給我們以下啟示:

  做房地產(chǎn)萬通是內(nèi)行,可說比國有體制的四川大廈成功。做商業(yè),萬通是外行,沒有較為長期的學(xué)習(xí)、實踐,仍然比不上國有體制的華聯(lián)。

  外行與內(nèi)行在一個區(qū)域內(nèi)發(fā)生同質(zhì)化競爭的時候,萬通沒有選擇惡性競爭的方式,打價格戰(zhàn),詆毀競爭對手,而是選擇錯位經(jīng)營,和平共處。

  萬通此舉還開始了從多元化投資經(jīng)營向?qū)I(yè)化調(diào)整的第一步,放棄投資經(jīng)營零售業(yè)。選擇調(diào)整并沒有采用“壯士斷臂”的方式,低價割肉,而是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新,既退出了零售業(yè),又轉(zhuǎn)虧為盈。

  處于成熟型的企業(yè)選用什么樣的商業(yè)模式尤為重要。

  成熟型企業(yè)走過了創(chuàng)業(yè)的艱難,經(jīng)歷了成長期的苦惱,步入平穩(wěn)發(fā)展的成熟期。這一時期的企業(yè)能否成為全國性、跨國企業(yè),這個階段便是分水嶺。

  這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟,也比較成型。但這類企業(yè)也容易現(xiàn)兩類錯誤。一類錯誤是固守商業(yè)模式,把歷史的成功作為必然,無論環(huán)境有多大變化,無論競爭對手是否已經(jīng)步步緊逼,自己仍然一成不變,墨守成規(guī),機械地沿用原有商業(yè)模式。最后衰退甚至破產(chǎn),退出商業(yè)舞臺;另一類是盲目認為自己的成功,不在原有基礎(chǔ)上挖掘熟悉的市場空間、產(chǎn)業(yè)空間、價值空間,而展開多元化投資、多元化經(jīng)營,導(dǎo)致駕馭不了新的商業(yè)模式而走向失敗。

  這些錯誤是中國企業(yè)最為普通的錯誤。這類企業(yè)如何避免這些錯誤的發(fā)生,我認為有幾個工作要做。

  利用領(lǐng)先優(yōu)勢,尋找可能會給自己構(gòu)成威脅的企業(yè),進行并購,整合來消除競爭對手的威脅。

  創(chuàng)新商業(yè)模式,提升核心競爭能力。

  商業(yè)模式永遠沒有一成不變的,創(chuàng)新是無限的。OEM模式是大型企業(yè)利用商業(yè)模式的創(chuàng)新來擴大規(guī)模同時又降低投資風險的典范。麥當勞、肯德基以及國內(nèi)許多企業(yè)都采用了這種方式。但是OEM的管理又不能一勞永逸。

  一家連鎖企業(yè)發(fā)展到幾十家店的時候,由于投資管理的規(guī)模增大、范圍更廣、管理半徑延長,企業(yè)的管理精髓很難從企業(yè)本部不走樣地傳遞到每個店的末梢。這種信息在傳遞中的衰減很容易導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的下降。于是,誕生了各種形式的加盟店。企業(yè)的發(fā)展不再依靠直接投資進行擴張,而是用犧牲投資收益作為成本,通過標準化管理,出售企業(yè)的無形資產(chǎn)來獲得收益,雖然這種收益的單位收入減少,但是由于規(guī)模擴大,獲得了更大的規(guī)模效益,因而既擴大了企業(yè)的影響力,擴大了市場份額,又降低了投資風險。對于上市公司,更有利于獲得股票的市場增值。

  但是,加盟的快捷增長往往又是一柄雙刃劍。加盟商與主體在企業(yè)之間大多數(shù)沒有資本之間的關(guān)系,是兩個不同的法人主體,在分享一個產(chǎn)品、一個品牌、一種商業(yè)模式下的市場收益,因而雙方既相聯(lián)合又相制約。因而主體企業(yè)必須深刻地理解和認識這樣的關(guān)系。在無限擴張、不斷獲得收益、嚴格約束、規(guī)范加盟商的同時,也不能高枕無憂,應(yīng)當隨時保持主體企業(yè)的活力,不斷推陳出新,在產(chǎn)品的品種、品質(zhì)、花色、服務(wù)方式、廣告宣傳、打擊假冒偽劣等方面,堅持不懈,讓加盟商感到背后永遠有著堅強的后盾。

  中國的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)不少,但是高水平經(jīng)營管理者確實不多,上述問題不能不說是制約中國連鎖企業(yè)發(fā)展為國際企業(yè)的核心問題。

  最后一類企業(yè)是擴張型企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建。

  擴張型企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導(dǎo)致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。特別是近幾年來,一些企業(yè)歷經(jīng)10多年的艱辛創(chuàng)業(yè),步入成熟期,有了自己的品牌,成型的生產(chǎn)、銷售模式、穩(wěn)定的收益,但其收益大量來自于直接投資與直接經(jīng)營的收益。于是,誕生了一股依靠資本運營來實施所謂“低成本”擴張戰(zhàn)略,即大舉進入資本市場,放棄或是輕視幫助其成功的經(jīng)營方式,全面開展資本運營。結(jié)果,盲目追求高速成長,缺乏對資本運營的把握能力,放大了資本運營在企業(yè)擴張中的作用,低估了資本運營的風險。最后,不但資本運營沒有成功,反而把多年創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)全部摧毀,陷入困境,反受資本市場所害。

  擴張型企業(yè)在擴張時常用的商業(yè)模式有以下幾種:

  第一,展開多元化投資。這是近年來爭論不休的一股話題。由于以德隆為代表從事多元化投資的企業(yè)紛紛落馬。整個社會輿論幾乎一邊倒地認為必須走專業(yè)化之路,多元化不適合中國企業(yè)。

  我認為,專業(yè)化值得推崇,但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取決于企業(yè)的駕駑能力,并不在于多元化本身。國內(nèi)也有許多成功的從事多元化投資的企業(yè)。我提出多元化投資,專業(yè)化管理,量力而行。管理水平達不到時,不宜做多元化投資。

  第二,戰(zhàn)略投資。國內(nèi)的擴張型企業(yè)除德隆外至今也沒有機構(gòu)將自己定位于戰(zhàn)略投資人的。最大的電器制造商海爾是一個行業(yè)投資者、經(jīng)營者,但不是電器行業(yè)的戰(zhàn)略投資者。建議大型擴張型企業(yè)用戰(zhàn)略投資來作為擴張的商業(yè)模式。但戰(zhàn)略投資者的投資經(jīng)營水平非常高,其基本模式是戰(zhàn)略并購、產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略管理。目前國內(nèi)擴張型企業(yè)有此設(shè)想和能力者寥寥無幾。

  第三,并購擴張。利用并購來擴張,是擴張型企業(yè)最常用的商業(yè)模式之一。但中國擴張型企業(yè)并購意識很弱,并購目的不強,并購的整合能力就更弱。

  第四,以價值鏈為核心進行上下延伸。這是近幾年來由洋咨詢帶進來的擴張模式。以價值鏈為核心進行投資整合一般有三種方法。

  第一種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品擴張。如娃哈哈,從礦泉水延伸到非常可樂。

  第二種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向產(chǎn)品上下游進行縱向相關(guān)價值產(chǎn)品的擴張。如湘火炬,從賣汽車火花塞到汽車變速箱,再到整合重型汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈。

  第三種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品和上下游縱向價值鏈同時擴張。如第一汽車,從早期的貨車沿著貨車上下游延伸的同時,又橫向擴張進入輕型車、轎車及汽車服務(wù),汽車金融服務(wù)。

  總之,在選擇設(shè)計商業(yè)模式上,中小企業(yè)比較注重戰(zhàn)術(shù)上的商業(yè)模式,如營銷策略、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價格策略、聯(lián)盟策略等,大型企業(yè)則多著眼于戰(zhàn)略上的商業(yè)模式選擇,但像微軟、沃爾瑪這樣的既在戰(zhàn)術(shù)上非常成功,又在戰(zhàn)略上非常成功的企業(yè)幾乎就是難以挑剔的偉大企業(yè),但這畢竟是鳳毛麟角。

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