2017市場(chǎng)營(yíng)銷銷售案例分析

　　科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)查可以幫助企業(yè)及時(shí)掌握市場(chǎng)信息,提高經(jīng)營(yíng)管理水平,在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的2017市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　2017市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析一

　　大品牌產(chǎn)品升級(jí)引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

　　2015年，老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表。

　　看著越來(lái)越糟糕的數(shù)據(jù)，老高越來(lái)越膽戰(zhàn)心驚。

　　老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商，在別人看來(lái)，在省會(huì)中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓，后邊大片庫(kù)房，近百臺(tái)車，200多人的團(tuán)隊(duì)，生意夠大夠土豪。

　　可事實(shí)上，老高從這家品牌身上掙得的利潤(rùn)卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場(chǎng)成本，每月七八百萬(wàn)元銷售額，利潤(rùn)不足10萬(wàn)元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個(gè)錢，不是廠家的裝卸工是什么!

　　與老高一樣，A企業(yè)的多數(shù)客戶，正面臨著一個(gè)普遍難題：銷售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損?

　　但即便如此，2017年來(lái)自廠家的巨大增長(zhǎng)壓力依舊沒有放松的跡象。

　　終于，在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后，老高堅(jiān)定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級(jí)標(biāo)桿客戶，配合好，執(zhí)行強(qiáng)，可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒有完成任務(wù)，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

　　逼迫在花樣翻新

　　2013年到2014年，A企業(yè)持續(xù)高速增長(zhǎng)，年均增長(zhǎng)率達(dá)到了30%，但增長(zhǎng)動(dòng)力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

　　但越來(lái)越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長(zhǎng)格局，已經(jīng)不可能無(wú)限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長(zhǎng)的源泉了。

　　首先，擴(kuò)張?jiān)絹?lái)越困難，能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了，渠道越來(lái)越飽和;

　　其次，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，為了搶占份額，價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤(rùn)越來(lái)越薄。

　　2015年初，面對(duì)董事會(huì)要求年度增長(zhǎng)40%的目標(biāo)，營(yíng)銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級(jí)”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。

　　其一，開發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品，毛利高，讓經(jīng)銷商有錢賺，同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤(rùn)矩陣;

　　其二，強(qiáng)硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式，經(jīng)銷商要建立巡查隊(duì)伍，要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系，對(duì)配送員工資進(jìn)行改革，實(shí)行專車專送，用“排他性”條款高效占用配送資源;

　　其三，加大促銷檢核力度，費(fèi)用必須?？顚Ｓ?，必須100%落地，避免經(jīng)銷商截留，錢要花到市場(chǎng)上，從而壓出渠道銷量極限來(lái)!

　　在營(yíng)銷高層看來(lái)，“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”，費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤，才能有效確保目標(biāo)達(dá)成。為此，他們?cè)O(shè)計(jì)了如下流程：

　　1.任務(wù)分解

　　任務(wù)自上而下分解，總部分給大區(qū)，大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成，每個(gè)層級(jí)都有自己的小算盤，就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個(gè)點(diǎn)。而層層加碼后，經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長(zhǎng)40%”的目標(biāo)不少。

　　2. 合同簽訂

　　要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責(zé)任狀，為確保新產(chǎn)品推廣成功，還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷量責(zé)任狀，輔以銷售提成，目的只有一個(gè)，把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來(lái)!

　　由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

　　3. 費(fèi)用逼迫

　　首先，將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理，將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品，實(shí)行隨車搭贈(zèng)，但拿到這筆費(fèi)用是有條件的：以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照銷售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼，完成95%，費(fèi)用全額補(bǔ)貼，低于95%，分坎級(jí)扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒有。設(shè)置70%，那是要確保2015年銷量至少不會(huì)負(fù)增長(zhǎng)。

　　其次，單獨(dú)申請(qǐng)的促銷活動(dòng)要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤，只有規(guī)劃量和月銷售額都達(dá)標(biāo)，才能拿到全額費(fèi)用，否則將按照坎級(jí)扣除一定比例費(fèi)用，但月銷售額達(dá)成率最低是70%，低于這個(gè)數(shù)，促銷費(fèi)用只能報(bào)銷50%。

　　最關(guān)鍵的是，A廠家要求嚴(yán)控價(jià)格和經(jīng)銷商毛利，執(zhí)行的促銷活動(dòng)，要限定供貨價(jià)和出貨價(jià)，老產(chǎn)品，經(jīng)銷商毛利不得超過10%，新產(chǎn)品，毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利，進(jìn)而持久拉動(dòng)消費(fèi)。

　　最后，大區(qū)、銷售部、集團(tuán)三級(jí)巡查隊(duì)伍要對(duì)各類促銷活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外，還要重罰。

　　過度逼迫引發(fā)的“血案”

　　2015年，老高被綁架了：因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的，所以為了掙出費(fèi)用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數(shù)經(jīng)銷商，也都被迫選擇壓貨。

　　問題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開始：

　　1.因?yàn)閴贺洠细咪N售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫(kù)存，到了月底，為了拿到費(fèi)用，不得不繼續(xù)沖量，如此反復(fù)循環(huán)。這樣，扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏，扭曲的銷售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲，否則就難以為繼。

　　2.壓貨壓多了，產(chǎn)品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產(chǎn)品處理，而且要集中回收清點(diǎn)，費(fèi)用嘛，按照到岸價(jià)，你一半，我一半!至于返貨成本，以及低端產(chǎn)品處理，廠家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

　　3.頻繁處理舊貨，不僅給消費(fèi)者留下了這個(gè)廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會(huì)。

　　4.再看“產(chǎn)品升級(jí)”策略，為了做大新產(chǎn)品，由大區(qū)牽頭，自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量，考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長(zhǎng)率，也就是限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量，如果未完成計(jì)劃，就予以強(qiáng)配。這樣，在新品尚未被市場(chǎng)接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時(shí)候，老高又被壓了一堆庫(kù)存。相反，總部從人為拔高的銷售報(bào)表中得出了虛假信息，于是繼續(xù)逐月增加任務(wù)，而且廠家各級(jí)業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵(lì)，接著再壓。

　　5.雖然后來(lái)，A廠家要求，當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對(duì)區(qū)域予以重罰。但上有政策，下有對(duì)策，一線常用的辦法是：要不在當(dāng)月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因?yàn)樵诟痰臅r(shí)間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨，這無(wú)疑放大了老高們的銷售、資金和利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)，要知道，A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進(jìn)平出，甚至低價(jià)拋售，這不是虧損是什么!

　　老高很快力不從心了。2015年11月，老高費(fèi)盡氣力，依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒有完成，A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū)，要求述職，并且強(qiáng)調(diào)，那三個(gè)月欠賬，年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外，還要落實(shí)到紙面，簽訂責(zé)任狀!否則，就考慮市場(chǎng)拆分!

　　老高很生氣，說來(lái)說去，還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬，擺明了不是關(guān)心你們年終獎(jiǎng)嗎!至于壓來(lái)的貨以及高庫(kù)存，還不是我自己去想辦法?

　　隨后的事，讓老高更加不爽。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù)，周新對(duì)老高的市場(chǎng)檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現(xiàn)弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)弱化，這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且，周新還不時(shí)來(lái)老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場(chǎng)拆分!

　　比老高更悲催的是老劉。

　　兩年前，老劉積極響應(yīng)周新號(hào)召，砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌，專心做A品牌的“專營(yíng)”代理商，而且還開設(shè)了不少終端“專營(yíng)”店。周新大加贊賞，大會(huì)小會(huì)表?yè)P(yáng)之外，總部來(lái)了人，都往老劉那里帶。

　　這兩年，周新用老劉這個(gè)標(biāo)桿去逼迫其他客戶，效果很不錯(cuò)。拿2014年來(lái)說，老劉率先任務(wù)撞線，可誰(shuí)都知道，老劉是壓貨壓出來(lái)的。到了2015年，因?yàn)?014年基數(shù)高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務(wù)，而且很明顯，隨著欠賬隨來(lái)隨多，老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。

　　標(biāo)桿沒有起到標(biāo)桿的作用，這嚴(yán)重影響了所在大區(qū)，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

　　因?yàn)樽詮U武功，手頭沒有幾個(gè)知名品牌，面對(duì)周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

　　老高想，任務(wù)年年增長(zhǎng)，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

　　與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤(rùn)侵蝕，以及并不明朗的經(jīng)銷前途，還不如趁早退出。

　　于是，2017年3月，春節(jié)剛過，老高就不干了。

　　拿逼迫保增長(zhǎng)，前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間

　　在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長(zhǎng)模式，和更簡(jiǎn)單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營(yíng)銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來(lái)，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。

　　至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來(lái)逼迫的路子。拿老高的遭遇來(lái)說，所謂“產(chǎn)品升級(jí)”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費(fèi)用逼迫”，可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來(lái)看，只會(huì)越來(lái)越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫(kù)存這對(duì)矛盾，直到崩盤。

　　老高放棄代理時(shí)，周新還說：“我們企業(yè)2015年增長(zhǎng)率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅(jiān)持一下，把市場(chǎng)基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”

　　可是A品牌完全搞錯(cuò)了。問題不是它品牌力有多強(qiáng)，不是增長(zhǎng)率還在高位運(yùn)行，而是這種增長(zhǎng)模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤(rùn)空間為代價(jià)的，是靠壓貨來(lái)拉動(dòng)的，而這注定不會(huì)長(zhǎng)久。

　　反思：面對(duì)大品牌的壓貨式高壓，經(jīng)銷商如何拯救利潤(rùn)?

　　1.要多元化經(jīng)營(yíng)，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里

　　像老高那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營(yíng)”代理商，搞什么終端品牌“專營(yíng)”店，那只會(huì)成倍放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，到最后，只能被迫接受廠家設(shè)計(jì)。

　　經(jīng)銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤(rùn)稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤(rùn)來(lái)獲得增長(zhǎng)?哪些品牌牌子、利潤(rùn)都不錯(cuò)?在此之下，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

　　經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)思想，經(jīng)銷商要對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　只有多元化設(shè)計(jì)，才能有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.聚焦渠道分類管理建設(shè)，不要“貪多求全”

　　對(duì)快消品企業(yè)來(lái)說，鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個(gè)極有用手段。你說任務(wù)高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場(chǎng)空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫(kù)存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨?!

　　但問題是，有些網(wǎng)點(diǎn)，或剛開業(yè)，或人流量不足，或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會(huì)是鋪市率、陳列有了，可最終多數(shù)返貨，只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

　　因此，經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無(wú)效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過度鋪貨。

　　終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡(jiǎn)單地按照營(yíng)業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng)，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫(kù)存件數(shù)，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)，提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

　　3.經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化

　　很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作自己的倉(cāng)庫(kù)，很多時(shí)候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單，或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為，最令人不齒。為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫(kù)存變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存。

　　經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì)、動(dòng)銷、庫(kù)存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫(kù)內(nèi)產(chǎn)品的月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷率，用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷，來(lái)減少自己面臨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。這樣，在廠家不合理配貨時(shí)，才能有理有據(jù)予以反擊。

　　4.優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復(fù)制，減少隱形管理成本支出

　　經(jīng)銷商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理，各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。

　　尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來(lái)說，該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個(gè)省會(huì)城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個(gè)人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬(wàn)元銷售收入，才能對(duì)沖基本工資的成本支出”，再加上運(yùn)營(yíng)成本不能被其他品牌分?jǐn)偟?ldquo;專車專送”，以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成，運(yùn)營(yíng)成本十分巨大。因此，在渠道越來(lái)越飽和的背景下，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí)，經(jīng)銷商一定要警惕，因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來(lái)的利潤(rùn)。

　　2017市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析二

　　一家網(wǎng)吧居然禁煙?

　　1998年網(wǎng)魚第一家店鋪上海封雨店正式開業(yè)。

　　2007年網(wǎng)魚成為上海第一家具有連鎖經(jīng)營(yíng)資質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)。

　　2009年網(wǎng)魚網(wǎng)咖創(chuàng)始人黃峰首次將“網(wǎng)吧+咖啡”相結(jié)合的業(yè)態(tài)引入中國(guó)大陸。

　　2011年網(wǎng)魚下轄直營(yíng)門店有60多家。

　　目前開業(yè)及簽約500多家門店，進(jìn)入50多個(gè)城市，會(huì)員超過600萬(wàn)，年底將突破800萬(wàn)。

　　在如今，電腦已經(jīng)如此的普及，人們已經(jīng)漸漸地從過去對(duì)網(wǎng)吧的依賴中脫離出來(lái)了，網(wǎng)吧行業(yè)日漸衰退，可為何網(wǎng)咖不僅沒有沒落，反而成了引領(lǐng)網(wǎng)吧行業(yè)的先鋒呢?

　　傳統(tǒng)網(wǎng)吧帶來(lái)的不良印象

　　“在接觸網(wǎng)魚網(wǎng)咖之前，網(wǎng)吧我就去過三次，還是迫不得已地去查詢考試成績(jī)。”網(wǎng)魚運(yùn)營(yíng)副總監(jiān)王澤波說。

　　沒錯(cuò)，早些年網(wǎng)吧雖然很火，但并不是被所有人接受的，至少它帶來(lái)的不好印象阻止了一部分本來(lái)想要去網(wǎng)吧消費(fèi)的人群。又臟、又亂，還差勁，就是一些消費(fèi)者的評(píng)價(jià)。

　　因?yàn)閭鹘y(tǒng)網(wǎng)吧大多選在房屋租金低廉的地方，甚至比較偏僻，周圍環(huán)境比較復(fù)雜，前去消費(fèi)的人群魚龍混雜。傳統(tǒng)網(wǎng)吧往往限于空間狹小，沒有服務(wù)觀念，在這樣一個(gè)只以盈利為目標(biāo)的不合理空間內(nèi)，總是充斥著刺鼻的煙熏味和吵鬧聲，經(jīng)常還會(huì)發(fā)生一些治安事件，給前來(lái)消費(fèi)的顧客造成了極大的困擾。

　　隨著網(wǎng)吧行業(yè)的發(fā)展，這些不良印象在大眾心中深深埋下了種子，甚至不少人認(rèn)為，去網(wǎng)吧的都是不良少年，網(wǎng)吧里的消費(fèi)者，總是與城鄉(xiāng)接合部的殺馬特造型聯(lián)系在一起的。

　　“禁煙”開啟了一個(gè)新業(yè)態(tài)

　　網(wǎng)魚意識(shí)到了這些問題。于是他們做出了一個(gè)顛覆傳統(tǒng)觀念的決定——禁煙。

　　2010年《上海市公共場(chǎng)所控制吸煙條例》出臺(tái)，網(wǎng)魚開始實(shí)行了禁煙制度。“我沒想到，網(wǎng)吧竟然能有禁煙意識(shí)。”這對(duì)于消費(fèi)者的傳統(tǒng)觀念來(lái)說完全是一股強(qiáng)有力的沖擊。

　　是啊，網(wǎng)吧怎么可能禁煙，這不是把既有顧客往外趕嗎?但是網(wǎng)魚就是這么做了，并且打出了“給顧客創(chuàng)造健康快樂的生活”的理念。

　　顯然，網(wǎng)魚此舉意在迎合現(xiàn)今消費(fèi)者對(duì)于健康舒適環(huán)境強(qiáng)烈追求的意向。這意味著網(wǎng)魚在重新定位消費(fèi)人群。

　　“禁煙”為網(wǎng)魚開拓了一片新的藍(lán)天，這也就是為什么網(wǎng)咖這一業(yè)態(tài)能夠獲取市場(chǎng)認(rèn)可并找尋取得連鎖規(guī)模這一大的突破口。此舉對(duì)于網(wǎng)吧來(lái)說不僅僅是停留在環(huán)境得以改善這一層面，而是打破了消費(fèi)者的傳統(tǒng)認(rèn)知，將網(wǎng)吧推向網(wǎng)咖，將網(wǎng)吧的消費(fèi)面向了新一代的人群。

　　那么，網(wǎng)魚消費(fèi)的人群都包含哪些層次呢?

　　王澤波告訴我們，網(wǎng)魚的消費(fèi)人群是復(fù)雜的，年齡集中在18～35歲之間。這部分人的時(shí)間層次也比較豐富，顧客消費(fèi)時(shí)間層次的豐富帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)層次的豐富。

　　在正常的觀念中，情侶消費(fèi)、白領(lǐng)消費(fèi)、商務(wù)消費(fèi)人群在想要休閑娛樂之時(shí)會(huì)去一家地處偏僻、室內(nèi)煙霧繚繞、魚龍混雜的網(wǎng)吧嗎?不會(huì)的，大家對(duì)網(wǎng)吧不安全環(huán)境都會(huì)抵觸。網(wǎng)魚一“禁煙”，立刻就會(huì)改變?nèi)藗儗?duì)網(wǎng)吧的不良印象，讓網(wǎng)吧變成一個(gè)正常、健康的娛樂場(chǎng)所。

　　其實(shí)“禁煙”在一開始的實(shí)施中，結(jié)果是令網(wǎng)魚沮喪的。因?yàn)?，在網(wǎng)吧傳統(tǒng)的消費(fèi)人群占比中，煙民是極具代表性的一類人，禁煙措施難免會(huì)導(dǎo)致部分消費(fèi)者離去。

　　“這對(duì)我們是不利的。”王澤波說，“但是，我們的目光不應(yīng)該只停留在初期。雖然我們丟失了這樣的一部分消費(fèi)者，但是網(wǎng)魚同樣開拓了一批新的消費(fèi)人群，中高層階級(jí)的消費(fèi)者，他們的消費(fèi)能力和水平會(huì)更高，更加認(rèn)可網(wǎng)魚的服務(wù)理念，網(wǎng)魚將會(huì)成為新消費(fèi)人群娛樂休閑所考慮的場(chǎng)所。”

　　這就是一種顛覆，一種新的開拓。為了進(jìn)一步俘獲新時(shí)代的消費(fèi)人群，網(wǎng)魚還在努力進(jìn)行一次又一次的更新迭代，為服務(wù)消費(fèi)者增添著新的元素，營(yíng)造著更為舒適的氛圍。

　　那么，在網(wǎng)魚變遷的路上，都有哪些特殊的地方?

　　網(wǎng)咖的元素并不只是電腦

　　傳統(tǒng)網(wǎng)吧消費(fèi)的目的很簡(jiǎn)單，就是去網(wǎng)吧上網(wǎng)娛樂，這樣的消費(fèi)方式在現(xiàn)今看來(lái)，是頗為單調(diào)失色的。如今消費(fèi)者的追求是充滿多樣化的，因此網(wǎng)魚也是首家將“網(wǎng)吧+咖啡”相結(jié)合的業(yè)態(tài)實(shí)施應(yīng)用并且推廣的。

　　在這里，網(wǎng)魚不僅可以給顧客提供現(xiàn)磨咖啡，還可以提供奶茶、西點(diǎn)等，一改以往網(wǎng)吧極具代表性的低端食品：方便面。

　　為了給顧客營(yíng)造舒適的上網(wǎng)環(huán)境，網(wǎng)魚還提升了裝修標(biāo)準(zhǔn)，以愜意的風(fēng)格搭配舒適的沙發(fā)，這是網(wǎng)魚2.0的模式，給消費(fèi)顧客帶來(lái)了耳目一新的感覺。

　　有人會(huì)問，他們?yōu)槭裁匆x擇去網(wǎng)咖上網(wǎng)?電腦不是哪里都有嗎?

　　“顧客喜歡網(wǎng)魚舒適的環(huán)境，更喜歡在網(wǎng)魚這里得到多人的娛樂、社交的滿足。”王澤波說。

　　顧客在家也可以玩電腦。就單拿游戲來(lái)說，你開著語(yǔ)音和朋友一起玩游戲，跟你在網(wǎng)咖面對(duì)面地與朋友交流著玩，不一樣的是什么呢?

　　氛圍。

　　是的，一種社交氛圍，這是你一個(gè)人在家看不到、摸不到的氛圍。網(wǎng)魚就是致力于給顧客營(yíng)造這種氛圍，使氛圍更加極致，使他們身心滿足，這也就是為什么顧客對(duì)于體驗(yàn)的追求愈來(lái)愈高的潛在原因。

　　如今，網(wǎng)魚已經(jīng)推出到4.0模式，以交朋友、打造多功能游戲空間、新產(chǎn)品三大亮點(diǎn)重新定義網(wǎng)咖模式，首次采用自主研發(fā)的“魚桌面”系統(tǒng)。

　　網(wǎng)魚網(wǎng)吧區(qū)的分類逐漸豐富起來(lái)，有休閑區(qū)、情侶卡座區(qū)、對(duì)戰(zhàn)區(qū)和日式包房等，這些大都是簡(jiǎn)約的風(fēng)格。不同的空間組合以價(jià)格區(qū)分，休閑區(qū)多采用木質(zhì)元素，卡座區(qū)則適合情侶顧客，注重私密性;對(duì)戰(zhàn)區(qū)適合三五好友互相結(jié)伴對(duì)戰(zhàn);日式包房有榻榻米的主題場(chǎng)景。電腦主機(jī)全部是蘋果iMac，并配上游戲?qū)Ｓ玫谋彻鈾C(jī)械鍵盤和游戲耳機(jī)，圓弧六面設(shè)計(jì)的白蠟?zāi)緦?shí)木桌，全部配時(shí)尚的金屬風(fēng)格沙發(fā)座。

　　自主研發(fā)的魚桌面以及移動(dòng)APP魚泡泡，方便顧客保存自己的使用習(xí)慣，每次登錄都是自己的界面。

　　隨著電子競(jìng)技的日漸鼎盛，網(wǎng)魚更是積極參與其中，與電子競(jìng)技公司合作，包括賽事的組織與直播。為此，網(wǎng)魚還專門在網(wǎng)區(qū)分類里增加了開黑房。黑房的營(yíng)收甚至可以占到整個(gè)網(wǎng)咖的30%，雖然價(jià)格很高，依然供不應(yīng)求。

　　隨著手游的不斷沖擊，網(wǎng)魚以電腦為主的理念也在隨之變化。在網(wǎng)魚，已經(jīng)有相當(dāng)大一部分區(qū)域是專門為消費(fèi)者設(shè)定的手游空間，給顧客提供了各種電源插座，方便消費(fèi)者。

　　手游的隨時(shí)隨地性是網(wǎng)魚顧忌的，但網(wǎng)魚正在探索一種模式，讓手游消費(fèi)者愿意第一時(shí)間選擇去網(wǎng)魚享受手游。

　　就算是聯(lián)合手游電子競(jìng)技，也已不能吸引顧客總是選擇在手游區(qū)消費(fèi)，但是總有那么一個(gè)元素，會(huì)吸引顧客來(lái)網(wǎng)魚。網(wǎng)魚追求的，是消費(fèi)者想起手游，依然會(huì)想到網(wǎng)魚網(wǎng)咖。

　　網(wǎng)咖徹底改變了傳統(tǒng)網(wǎng)吧為人詬病的幾大缺陷：

　　1.沉迷。從網(wǎng)魚網(wǎng)咖的大數(shù)據(jù)來(lái)看，全國(guó)上機(jī)時(shí)間是4小時(shí)，北上廣深平均上機(jī)時(shí)間為3.5小時(shí)，基本是一個(gè)月來(lái)網(wǎng)魚網(wǎng)咖一次，網(wǎng)咖已經(jīng)是一種全新的休閑方式，而非傳統(tǒng)意義上的沉迷網(wǎng)吧。

　　2.賺小孩子的錢。網(wǎng)魚網(wǎng)咖是嚴(yán)控身份證登錄，18歲以下未成年人無(wú)法入內(nèi)，這是管理紅線，絕對(duì)不會(huì)出問題。

　　3.魚龍混雜，滋生不安定因素的人群。這在網(wǎng)魚網(wǎng)咖也不存在，網(wǎng)魚的店鋪都是開在鬧市區(qū)。

　　加盟的賬本

　　王澤波說：“早期做投資，經(jīng)驗(yàn)不足，選址不對(duì)，虧了好多。但在后來(lái)，每一次選址都會(huì)越來(lái)越謹(jǐn)慎。”

　　網(wǎng)魚的選址絕不是隨隨便便的。從門店選址看，大致分為五種類型，A級(jí)核心商業(yè)區(qū)的街鋪，次級(jí)商業(yè)區(qū)的購(gòu)物中心或辦公樓裙房，大型居住區(qū)的社區(qū)商業(yè)，大學(xué)城和純社區(qū)街鋪。

　　“一個(gè)好的地方可以解決你70%的收益。”王澤波強(qiáng)調(diào)。

　　網(wǎng)魚網(wǎng)咖客人，平均單人用機(jī)時(shí)間為4小時(shí)。核心商圈門店工作日翻機(jī)率3次左右，周末則有4～5次翻機(jī)。每臺(tái)電腦平均占用使用面積為3.8平方米推算，門店的單機(jī)收入約58元/天，其中核心商圈達(dá)到有120元/天。全國(guó)門店的平均單機(jī)收入約55元/天。根據(jù)投資模型，使用面積380平方米的門店，年總收入約372萬(wàn)元。

　　從成本角度看，網(wǎng)魚網(wǎng)咖租金占營(yíng)業(yè)額比例約為20%，比如，上海A級(jí)商圈門店的平均租金5元/平方米/天，租金最高為7元/平方米/天，位于淮海西路襄陽(yáng)路口的街鋪。全國(guó)A級(jí)商圈租金則在8元/平方米/天左右;基于網(wǎng)吧24小時(shí)營(yíng)業(yè)的特點(diǎn)，不僅要求物業(yè)有專用通道，兩班倒服務(wù)，每家門店需求8～10名員工，因此，人力成本占營(yíng)業(yè)額比例約15%。

　　網(wǎng)魚網(wǎng)咖門店需求使用面積350～400平方米之間，可配置100～120臺(tái)電腦，平均單機(jī)投入2萬(wàn)元左右，單店投資額約在280萬(wàn)元左右，平均投資回報(bào)周期28個(gè)月。

　　網(wǎng)魚網(wǎng)咖的連鎖擴(kuò)張是迅速的。“我們持有開放的態(tài)度，并且擁有一套完整的體系，能夠做到讓加盟者放心。”王澤波說道。

　　其實(shí)，早期的網(wǎng)魚網(wǎng)咖一直是直管經(jīng)營(yíng)的，也就是說，如果你想加盟網(wǎng)魚，那么你的所有經(jīng)營(yíng)事宜都是要網(wǎng)魚來(lái)直接管理的。而今，隨著連鎖規(guī)模的擴(kuò)大，網(wǎng)魚也認(rèn)識(shí)到，這樣的直管模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求了。

　　2014年網(wǎng)魚網(wǎng)咖正式推出加盟合作，目前全國(guó)大部分門店已轉(zhuǎn)為加盟店。加盟店也是由網(wǎng)魚網(wǎng)咖統(tǒng)一進(jìn)行管理和運(yùn)營(yíng)，加盟者僅作為投資方，并以該店管理組的身份管理加盟店，但必須經(jīng)過總部的培訓(xùn)，并承擔(dān)房租和物業(yè)費(fèi)。品牌方收取每臺(tái)電腦3000元的加盟費(fèi)，上限30萬(wàn)元，并有加盟保證金10萬(wàn)元，每年提取營(yíng)業(yè)額的5%作為管理費(fèi)。

　　在運(yùn)營(yíng)過程中，遇到店長(zhǎng)不能解決的問題，網(wǎng)魚則會(huì)通過全國(guó)大區(qū)總部，加盟商服務(wù)部，責(zé)任專員來(lái)按級(jí)解決。

　　但是，隨著加盟商的日益增多，就連這樣的方式似乎也已不能滿足，所以，網(wǎng)魚網(wǎng)咖決定將加盟商也納入到培訓(xùn)流程，讓加盟者直接參與經(jīng)營(yíng)。

　　與此同時(shí)，你可能會(huì)有一個(gè)比較初始的疑問，加盟商可以選擇加盟的類別有很多，為何要去選擇網(wǎng)咖這一類別呢?很簡(jiǎn)單，第一，網(wǎng)魚擁有成熟的加盟體系，能夠合理地幫助加盟商解決在門店運(yùn)營(yíng)方面所出現(xiàn)的問題。第二，不斷優(yōu)化的加盟體系，在已有標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上降低了加盟門檻，解決了部分加盟者資金不充裕的問題。第三，回收成本快，在網(wǎng)魚合理的門店布置、安排經(jīng)營(yíng)之下，兩年之內(nèi)就可以完成門店整體投入的成本回收。

　　其實(shí)，從網(wǎng)魚的禁煙掀起了網(wǎng)吧的新浪潮開始，網(wǎng)魚就已將消費(fèi)的需求、舒適的環(huán)境、合理的空間、精良的設(shè)備、到位的服務(wù)、良好的選址等諸多元素融合到了一起，并且不斷更新?lián)Q代、與時(shí)俱進(jìn)。網(wǎng)魚營(yíng)造了一個(gè)全新的業(yè)態(tài)，將網(wǎng)吧消費(fèi)的觀念、方式和認(rèn)知帶到了一個(gè)全新的境界，圈住了非常具有潛力的消費(fèi)人群，帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的前行。

　　顯然，這是又一個(gè)消費(fèi)升級(jí)的范本。

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