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營銷大案例分析(2)

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營銷大案例分析

  營銷大案例分析二:

  婭麗達(dá)移動電商的蛻變秘訣

  婭麗達(dá)是一個成立了20年的金牌女褲品牌,在全國各地有專賣店和商場專柜近2000個,這在過去一直是我們引以為傲的優(yōu)勢和資本,但在移動電商來臨的時候,卻成為我們轉(zhuǎn)型中最大的痛點。

  為什么?我們做移動端會觸及線下店的業(yè)績,初始時公司內(nèi)部因為體系大就很難達(dá)成一致方向?;ヂ?lián)網(wǎng)時代,時機(jī)又很重要,一旦錯過風(fēng)口,再跟上腳步就會很難,而統(tǒng)一內(nèi)部思想會花費很多時間。且原有的傳統(tǒng)電商想實現(xiàn)新增長很難(雖然做天貓?zhí)詫氈惖牟辉敢獬姓J(rèn)自己是傳統(tǒng)電商,但是移動電商的迅速發(fā)展,亦不由得他們不承認(rèn)了),天貓的流量都是用大筆的廣告費推出來的,運營成本實在過高。在現(xiàn)在整體消費力度下降的大環(huán)境下,真的不必要在傳統(tǒng)電商上投入過多了,所以我們決定進(jìn)軍移動電商領(lǐng)域。

  試水移動電商的迷茫

  2013年農(nóng)歷八月十五婭麗達(dá)開始做微博和微信公眾號,用的有贊系統(tǒng),有贊系統(tǒng)的營銷玩法挨個玩了一遍,而且是高管層帶頭和團(tuán)隊全員一起參與到游戲中。同時也做了很多親近粉絲的活動,然而并沒有什么作用。當(dāng)時作為一個傳統(tǒng)企業(yè)里的新部門,在企業(yè)內(nèi)部以各種眼光看結(jié)果的時候,可以想象當(dāng)時電商部在中間所處的尷尬位置。2014年,一年的時間,我們都在做電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)工作,做微信公眾號、做商城,但是帶來的轉(zhuǎn)化卻很少。當(dāng)時很多粉絲微信還沒有綁定銀行卡,我們從教他們綁銀行卡開始,中間還會遇到很多不愿意綁卡的情況,前期打基礎(chǔ)的時候真的很不容易,從內(nèi)到外都很有壓力。沒有一個特別亮眼的玩法的時候,團(tuán)隊的不停嘗試階段是很迷茫很痛苦的。

  混沌中迎來曙光

  起初的一年內(nèi)沒有什么起色,慶幸的是婭麗達(dá)的最高層一直認(rèn)定移動社交電商是趨勢,不斷地給予人員、物質(zhì)和精神的多方面支持。說到轉(zhuǎn)折呢,是在2015年“3·15”微商假貨,“三無”產(chǎn)品的大量曝光。這對于微商來說可謂是滅頂?shù)臑?zāi)難,而對婭麗達(dá)這種有一定品牌影響力的企業(yè)反而成了優(yōu)勢,市場開始重新洗牌。借助婭麗達(dá)20多年的品牌背書,我們開始做全員分銷,在線上開始招募代理,當(dāng)月業(yè)績超過2014年一年的線上業(yè)績,出現(xiàn)了大爆發(fā)的喜人勢頭,一下子在互聯(lián)網(wǎng)同行圈里傳開,先是河南區(qū)有幾十家代理一起培訓(xùn)復(fù)制模式,隨后開始在西安等地進(jìn)行復(fù)制。婭麗達(dá)在移動電商方面迎來了黑暗盡頭的耀眼曙光。

  移動社交電商的三招必殺

  借勢大風(fēng)口建立分銷帝國。在全民創(chuàng)業(yè)的時代,我們的模式不同壓貨、投錢的微商模式。玩起了全員開店,首先從員工內(nèi)部開始,只需要下載有贊微小店即可一鍵分銷商品。把廣告推廣的費用用于分銷商們的分銷利潤,大家雙贏誰會拒絕呢?現(xiàn)在我們已經(jīng)有29萬分銷商。

  成立婭麗達(dá)商學(xué)院。移動社交電商時代,每天都在變化,婭麗達(dá)女褲全員分銷模式成功了,但這一切只是剛剛開始,除了給參與者直接的利益價值,還要為參與者輸出更多的價值,那就是學(xué)習(xí),只有學(xué)習(xí)才會更好地持續(xù)發(fā)展,于是,婭麗達(dá)商學(xué)院成立了,并通過三個模塊為所有的參與者輸出價值,讓大家與婭麗達(dá)一起成長:

  1.內(nèi)部員工培養(yǎng)計劃。做社交的裂變傳播,首批種子用戶應(yīng)該是企業(yè)的員工以及加盟商,他們的分享與信任背書一定程度刺激著身邊的人。

  2.分銷商全方位培養(yǎng)。給分銷商們培訓(xùn)產(chǎn)品知識的同時,也要提升他們的營銷技能。他們通過商學(xué)院學(xué)到的知識不僅適用于婭麗達(dá)的分銷,對個人能力也是種提升。

  3.分享模式,服務(wù)同行,共同發(fā)展。很多同行業(yè)的商家,也想學(xué)習(xí)婭麗達(dá)的移動社交電商模式,對于這些我們是不保留的,在互聯(lián)網(wǎng)時代就應(yīng)該遵循這八個字:精進(jìn)自己,分享他人。

  粉絲員工化的深入?yún)⑴c。小米的參與感一度激發(fā)了很多企業(yè)的復(fù)制,婭麗達(dá)也是一樣,最初是策劃了一場關(guān)于時尚建議的互動玩法,結(jié)果很不理想。不痛不癢的建議無法使用戶真正感受到自己對產(chǎn)品帶來的影響,參與度很低,導(dǎo)致無分享欲望,發(fā)現(xiàn)了這個不足后立即改變策略:讓用戶參與深入產(chǎn)品的源頭來——女褲版型的設(shè)計。

  我們的設(shè)計師在設(shè)計階段就會把小樣發(fā)給線上各級代理,由這批鐵桿粉絲根據(jù)他們在一線對市場需求的感知提出修改反饋意見。經(jīng)過這么一個過程,把我們和市場需求深度鏈接起來。

  貨樣不再是高高的在設(shè)計室內(nèi),而是由設(shè)計室到粉絲再回到設(shè)計室完善,然后再投入大批量生產(chǎn)。對分銷代理來說,因為參與到了婭麗達(dá)的運營中,銷售的熱情一下子爆發(fā)出來,線上的業(yè)績也帶動起來了。

  營銷大案例分析三:

  倉儲會員店失利,物美“血洗”采購管理層

  采購清洗風(fēng)暴

  2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍(lán)因涉嫌犯罪被公安機(jī)關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負(fù)責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購負(fù)責(zé)人鄭福飛等9人因與個別供應(yīng)商存在利益交換,收取供應(yīng)商好處費,且數(shù)額巨大,被開除。

  自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后,物美采購體系變革突然來得更加猛烈,其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進(jìn)入公眾視野,對于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對決。

  采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則,各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼,實在看不下去了也就打發(fā)走人了事,以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案,輕易不愿使出,一旦使出,那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進(jìn)暹表示,“對于采購人員索賄貪腐,物美決不手軟”。

  物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的,其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進(jìn)行多次變革,吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進(jìn)行采購權(quán)合二為一,在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理,分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力,生鮮派一枝獨秀,并宣布取得階段性成果。

  2013年采購模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化,供應(yīng)商、經(jīng)銷商強(qiáng)烈反彈,各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗,吳堅忠因個人原因離職,蒙進(jìn)暹從大西北銀川領(lǐng)兵進(jìn)京接任掌門。

  蒙進(jìn)暹接手第一仗就是對采購模式再度進(jìn)行變革,以公開招標(biāo)拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理,并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對接,盡量減少中間環(huán)節(jié)。

  但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升,利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了,利潤不知道哪里去了,或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。

  2015年物美商業(yè)在香港退市,從其上半年財報來看,營業(yè)額雖然上升11.4%,但利潤同比下滑19.5%。

  南轅北轍的倉儲會員店

  2015年物美又進(jìn)行了兩件大事,一是進(jìn)軍倉儲會員店,一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務(wù)公司。

  作為轉(zhuǎn)型的重頭戲,物美率先嘗鮮倉儲會員店模式,但一開業(yè)便被同行看淡,引得高管相當(dāng)難堪。

  因為物美開出來的倉儲會員店,本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店,只不過在收會員費時比較像,至于COSTCO基因,只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水,以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

  大媽們花150塊錢辦卡目的很單純,就是希望能把150塊撈回來,然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利,這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

  倉儲店是低價走量模式,物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點,而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來,物美尚佳人氣也自然一落千丈。

  COSTCO在美國的毛利也只不過10個點,大家都在降毛利,物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20~25個點,近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊,一塊前臺毛利,也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利,就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點,相對其他賣場低些,這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2:8.3個點,李聞海改革后前臺毛利約降到7.7,后臺毛利升至8.9。

  我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利,反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

  就算做倉儲店想要毛利,至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高,基本達(dá)到電商免費送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn),還不用花150塊辦卡,都比倉儲店更實惠,倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點,一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

  倉儲賣場的主要指標(biāo)是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量,150塊的年費,一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去,又不降低毛利,簡直天方夜譚。

  這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn),相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見,問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會員店,甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。

  采購的不給力,加上假促銷的各種負(fù)面新聞等等,物美的容忍度變得越來越小,甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日,就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除,對于采購的清洗正在不斷地深入,而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進(jìn)行到什么程度,則看老板的決心。

  被采購?fù)峡宓墓径嗟萌ィ嬲夷貌少徬率值膮s不多。當(dāng)然,采購也不是天生就貪,合理的利益分配機(jī)制更加重要。老板在有能力的情況下,讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢,為了生活變得好些,沒有合理的勞動報酬,要么嫌錢少走人,要么吃里爬外,最后反正都是企業(yè)吃虧。

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