案例分析的需要，是隨著市場變化和用戶需求的發(fā)展而產(chǎn)生的。那么下面是學習啦小編整理的產(chǎn)品市場宣傳營銷案例分析相關資料，供您參考。

　　產(chǎn)品市場宣傳營銷案例分析一

　　雅士利李東明：中國嬰幼兒奶粉正步紅酒后塵

　　基于目前的政策環(huán)境，中國奶粉行業(yè)面臨著整合的四大趨勢。

　　趨勢一：行業(yè)在快速集中，小品牌加速泡沫化

　　不管是在發(fā)展中國家還是發(fā)達國家，奶粉的集中度都是非常高的。前幾個品牌基本上達到了85%以上的份額。實際上從品牌角度再一看，更多的是屬于2—3個奶粉企業(yè)集團的，是2—3個奶粉企業(yè)集團旗下的品牌占了85%以上的市場份額。

　　成熟國家是這樣的，那么新興市場國家怎么樣呢?我發(fā)現(xiàn)，在所有的新興市場國家，除了中國之外(中國是非常獨特的一個市場)，我現(xiàn)在沒有看到哪一個新興國家市場不集中。

　　在中國市場，未來這個市場的玩家就那么幾家，雀巢(惠氏)和達能，等等。對未來中國奶粉行業(yè)的格局，我的判斷是：在現(xiàn)有的政策條件下，未來將是達能、雀巢加上2—3個本土品牌公司市場，其他的都沒有辦法玩。

　　我們看到國產(chǎn)小品牌的市場份額，從去年下半年到今年一直是持續(xù)下降，包括前一兩年國產(chǎn)品牌利用所謂的渠道優(yōu)勢推出的一些專銷產(chǎn)品，由于缺乏品牌的投入，已經(jīng)顯示出了后繼乏力的情況。今明兩年我判斷也是會快速泡沫化。

　　奶粉我們玩了這么多年，各種概念，包括因子、OPO等等，所有的概念已經(jīng)消費完了，質(zhì)量問題實際也不是問題了，奶粉的快消品的屬性會越來越明顯，未來消費者只會記住少數(shù)的幾個品牌。作為廠家來說，一定會回歸到精簡產(chǎn)品系列，提升供應鏈的效率，專注品牌的高度上來講品牌的故事。

　　趨勢二：價格國際接軌

　　價格與國際接軌，主要靠三個驅(qū)動因素：

　　第一個驅(qū)動是原料，原料價格大概在0.3美元/公斤，不到2元人民幣?，F(xiàn)在國內(nèi)的牧場4元/公斤，華東、華南更高，平均下來就算大約是3.4元，而國際的原料價格是中國價格的60%，全球乳粉的拍賣價格最近是1848美金/噸。

　　第二個驅(qū)動因素，主要原料出口國貨幣貶值，貶值幅度都有20%左右。

　　第三個驅(qū)動因素，在國家支持下，海淘游擊隊變成了跨境電商正規(guī)軍。只在今年，國家出臺了很多支持跨境電商的文件，從3月份到現(xiàn)在，從設置綜合試驗區(qū)到海關、商檢到各方面，出臺了一系列的政策。

　　有什么影響呢?目前我國的水貨奶粉大概有150億的規(guī)模，過去幾年是47%的復合增長率，預計未來會以17%的速度增長。這一塊以后是正規(guī)軍了，是跨境電商。自貿(mào)區(qū)讓跨境電商的合法化了，海淘合法化了?；诳缇畴娚毯椭袊再Q(mào)區(qū)這兩個新興概念的結(jié)合，中國自貿(mào)區(qū)基本可以概括為一個全新而且獨特的商業(yè)模式。從海外制造商直接采購，確保產(chǎn)品，集裝箱海運，自貿(mào)區(qū)集貨，倉儲費用大幅下降，國家出臺了一系列政策，支持跨境電商在自貿(mào)區(qū)的發(fā)展，簡化了檢驗檢疫的手續(xù)，最后我們有線上線下大大小小的平臺，可以很方便使用。最后快遞到消費者，跨境電商比海淘還好，海外直接采購有退稅。1罐正規(guī)市場上賣200元的產(chǎn)品，蜜芽寶貝就可以賣99元，可以覆蓋它所有的成本。

　　當年發(fā)生在紅酒行業(yè)的故事正在奶粉行業(yè)重演。中糧是做紅酒的，我以前負責整個中糧的并購業(yè)務，我們當時看到了紅酒的命運，但是沒有辦法制止，這個現(xiàn)象和奶粉是高度相似的。國外有大量的產(chǎn)業(yè)，有更低的價格，最后通過互聯(lián)網(wǎng)，我買網(wǎng)、酒仙網(wǎng)等等大量進來，最后徹底顛覆了中國紅酒市場的價格體系和渠道體系。

　　奶粉被跨境電商之后，會怎么樣?徹底顛覆中國奶粉高價格、高毛利、高費用的商業(yè)模式。過去奶粉賣到消費者手里300—400元/罐，廠家是高毛利的，在渠道是高費用的。所以我們國產(chǎn)品牌靠的是什么呢?靠的不是品牌的拉力，而是靠給門店、渠道足夠高的利潤，讓它來賣我們的產(chǎn)品?，F(xiàn)在這套模式徹底摧毀了，摧毀了我們國產(chǎn)品牌的渠道推進，也抵消了國產(chǎn)品牌和跨國品牌長期以來所謂線下渠道的優(yōu)勢，所以傳統(tǒng)企業(yè)，奶粉廠家必須轉(zhuǎn)型了，所有過去的商業(yè)邏輯和實踐今天都是不適用了。

　　趨勢三：對接國際資源

　　國產(chǎn)品牌怎么辦呢?

　　首先，我們通過海外建廠，新建、收購，充分利用國際資源，推出所謂中國情懷國際品質(zhì)的原罐原裝產(chǎn)品，現(xiàn)在很多企業(yè)都是這么干的。綜合起來，今年原罐原裝進口產(chǎn)品占到全部奶粉總量的35%，幾年以前才10%。

　　第二，國產(chǎn)品牌和國際品牌的資本、技術、品牌、渠道這些方面進行合作，比如雅士利和達能的合作、貝因美和恒天然的合作、輝山和菲仕蘭的合作等等。

　　趨勢四：線上和線下的融合

　　今年應該是母嬰渠道盛極而衰的轉(zhuǎn)折年，也是母嬰渠道的轉(zhuǎn)型年。在市場占有率方面，2013年的時候電商23%，母嬰44%，去年電商28%，母嬰45%。我們判斷2018年電商會成為第一大渠道，會占到49%份額，母嬰渠道會到40%，傳統(tǒng)渠道11%。所以今年是母嬰渠道最強大的一年，但是也是轉(zhuǎn)折的一年，盛極而衰的一年，是大家要轉(zhuǎn)型的一年。這里面也有一些驅(qū)動因素。

　　首先，從消費者端來看，未來3—5年，孕產(chǎn)婦人群主要由85后90后構成，他們互聯(lián)網(wǎng)最忠實的粉絲，他們一出生的時候就是玩手機的，就是互聯(lián)網(wǎng)，所以他們肯定是和互聯(lián)網(wǎng)離不開的。不用去想，還有其他傳播形式，另外，對他們來說，奶粉質(zhì)量是國家操心的事情。

　　第二個驅(qū)動因素，廠商端，互聯(lián)網(wǎng)和物流技術的發(fā)展使得當年沒有完成的第一次渠道變革得以卷土重來，什么是第一次渠道變革呢?

　　就是當年由可口可樂發(fā)起，康師傅跟進，最后再沒有第三家能夠成功的“掌控終端、渠道精耕”模式。我們看一下中糧可口可樂的歷史，2002-2004年，我們砍一批商;2005-2008年，我們是砍二批商;最后2009年以后，我們直接對著終端，我80%的訂單是來自業(yè)務員，這是可口可樂的案例。我的奶粉只能夠比它走得更遠。

　　第三個驅(qū)動因素，門店端。有些做母嬰渠道門店的終端，門店的老板肯定會通過觸網(wǎng)、微電、APP等手段實現(xiàn)線上線下的結(jié)合。我是有體驗的，這個可以抵御互聯(lián)網(wǎng)的侵襲。通過廠家B2B，通過廠商直接拿產(chǎn)品來降低成本，通過門店來提供體驗，社區(qū)營銷，通過淘寶天貓開店、通過微商城、APP做社區(qū)的營銷推廣。

　　未來的媽媽是怎么樣的一天呢?早上上班了，我在車上，我就可以用手機用微商城下單，我給我寶寶買什么吃的，門店的這些店員有拿的清單，就可以在門店直接打印出來，在門店可以檢貨，送到媽媽家里，掃訂單的二維碼，直接手機支付，然后就可以給寶寶喝了。到了晚上可以在朋友圈推薦傳送口碑，推送又可以拿到更多的積分，有積分獎勵累計。

　　互聯(lián)網(wǎng)+帶來什么

　　從消費者的角度來說，我們面臨的就是互聯(lián)網(wǎng)一代的媽媽;從廠家來說，我們必須要重視渠道的投入，這種投入既有充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術增加對門店的服務，也有資本投入;從門店來說連鎖化、電商化，這是必然的趨勢。你要突出社區(qū)的屬性和體驗，這是電商完全無法提供的;經(jīng)銷商來說，拋棄舊思維，盡快轉(zhuǎn)型成新的配送商，你不轉(zhuǎn)，有的是大物流商、配送商轉(zhuǎn)。

　　京東目前搞了一個渠道下沉項目，把京東干成一個網(wǎng)絡的批發(fā)市場，京東在全國基本上三分之二的縣都能當日到，剩下的都是隔日到，你門店在上面買貨了以后，當天或者第二天就能到。有了這個還要什么經(jīng)銷商呢?沒有了。那些既有產(chǎn)品又有終端又能融合互聯(lián)網(wǎng)思維，橫跨整個產(chǎn)業(yè)鏈的公司。

　　我前面所說的四大整合趨勢，這是基于現(xiàn)有的政策條件下的，當然，如果有新的政策的話，整個行業(yè)的競爭格局就變了，但目前看不到。

　　產(chǎn)品市場宣傳營銷案例分析二

　　方所：文化的例外還是例外的文化?

　　方所與例外的跨界混搭

　　方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業(yè)品牌：前者主營圖書，創(chuàng)立于2011年11月，先后在廣州、成都、重慶等地的頂級商業(yè)中心開出體驗店;后者做的是中式偏現(xiàn)代服裝，創(chuàng)立于1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結(jié)合起來，方所里面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經(jīng)常對外強調(diào)的“美學生活”，或是“中國價值”。

　　不可否認，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當?shù)膭?chuàng)新之處。這種創(chuàng)新加上產(chǎn)品本身一定的溫度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，并借著后者國家品牌與明星品牌的雙重杠桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說法，當所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業(yè)中心，且“兩年后就實現(xiàn)了贏利”，2014年營業(yè)額更是高達6000萬元。

　　然而，事實真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據(jù)方所官方公布的數(shù)據(jù)，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書占地500平方米，營業(yè)額占2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應為2100萬元。由于圖書價格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業(yè)務還在虧損。

　　這個虧損必然由例外服飾或其他國外設計師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存，必須依賴于前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應該清醒的地方。

　　方所成為例外的文化符號

　　當然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據(jù)有關數(shù)據(jù)進一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業(yè)額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務數(shù)據(jù)，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”，無疑是當下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內(nèi)企業(yè)中能夠做到的還是少之又少。

　　何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態(tài)文化，通過“暴利性商業(yè)中心照樣支撐起微利性的文化項目”這矛盾所營造的話語，在社會文化、商業(yè)文化領域所掀起的巨大的新聞效應，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對于傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰(zhàn)略作用，更是任何財務數(shù)據(jù)都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉(zhuǎn)而進行“文化先行”的身影。

　　價值終點：從傳播文化到創(chuàng)造文化

　　值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及“無用之用”等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。

　　當然，例外畢竟只是一個藝術性品牌，是商業(yè)上的“非主流”，結(jié)合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業(yè)策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長期戰(zhàn)略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現(xiàn)出的文化形態(tài)都不應、也不會成為例外的“主流文化”，更不是中國服飾的“主流文化”。

　　日本學者藤本隆宏曾把制造企業(yè)能力體系分解成三個層次：核心競爭力(即系統(tǒng)組織能力，包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質(zhì)量和更短交貨期的產(chǎn)品制造能力，通過生產(chǎn)現(xiàn)場的改進活動或新產(chǎn)品的開發(fā)、不斷改進生產(chǎn)工序和提高產(chǎn)品水平的自我改善能力，持續(xù)學習的進化能力)——深層競爭力(生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、開發(fā)周期、產(chǎn)品合格率)——表層競爭力(產(chǎn)品外在設計、價格、通路效率、廣告)，三個層次的能力體系也適用于例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場，就應繼續(xù)加強以上“中國例外”式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應著重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值創(chuàng)造文化。

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