由弱致強

　　實現了初步規(guī)?；钠髽I(yè)，為什么很多企業(yè)會在一個銷量水平徘徊不前?為什么有的企業(yè)年增長速度超過行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置?

　　關鍵在于，能夠持續(xù)增長并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產品架構、組織架構、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標相匹配。這個核心戰(zhàn)略目標就是企業(yè)依據產業(yè)營銷戰(zhàn)略模式，對于行業(yè)的未來結局和關鍵驅動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調整并堅持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。(見圖3)

　　至2005年，青島啤酒(以下簡稱青啤)一直占據行業(yè)第一的位置，2006年華潤雪花第一次超過青啤，至2009年，雪花啤酒銷量超過青啤200多萬噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。

　　青啤為什么輸掉了由自己發(fā)起的中國啤酒行業(yè)整合的競爭?不是因為資本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。

就中國啤酒市場來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國啤酒雖然逐漸從低價值市場里脫身，中高檔市場也在快速增長，但相比主流市場的規(guī)模而言占比很小。顯然，對于爭奪規(guī)模主導權來說，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　青啤品牌定位與產品定位(即品牌架構)的失調，對于青啤的市場整合構成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購兼并的市場采取了“青島品牌+區(qū)域品牌(山水、漢斯、嶗山)+地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國啤酒產業(yè)的趨勢相吻合，這是青啤并購“吃進來消化不了”的根本原因。

　　華潤雪花則從一開始就制定了強勢攻打主流市場、推進雪花全國統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方品牌銷量的策略。雪花的高空傳播投放實現了最大限度的區(qū)域共享，對于主流品牌的狂飆突進起到了推動作用。雪花“后發(fā)先至”地成為中國啤酒產銷量第一的品牌，是其營銷戰(zhàn)略(以大眾主流酒為核心的戰(zhàn)略及商業(yè)模式)符合中國啤酒市場的主流化趨勢，從而形成資本驅動與市場(銷量)驅動的良性互動。

　　2010年上半年，美的空調及零部件業(yè)務營收258.55億元，格力空調營收229.72億元，后起之秀美的在空調這個被認為是夕陽產業(yè)的紅海市場里，畫出了一道靚麗的風景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價比的產品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產品工業(yè)設計的舒適感，特別是高性價比，為美的產品贏得了口碑。美的今天的成就，是積20年之力構建起的和諧商業(yè)模式的自然回報。

　　綜上，決定“高手較量”結局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內在協(xié)同性。如家、聯想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因為“競爭要素體系化”或者“營銷效能優(yōu)化”，而是他們構建了與營銷戰(zhàn)略匹配的、符合產業(yè)格局轉變關鍵驅動力的協(xié)同化商業(yè)模式。