前車之鑒：衰退期中品牌制勝的案例

　　與上面相對應，我們來考察一下優(yōu)秀的品牌如何把握住機遇。

　　蘋果：果斷出新，品牌延伸

　　蘋果公司的 iPod MP3 隨身聽系列毫無疑問是近年來最成功的消費類電子品牌之一，然而，我們很容易忘記這個子品牌的誕生日期——2001 年 10 月 23 日。當時正值美國經濟處于科技股泡沫破裂的下行周期中，納斯達克指數到 2002 年 10 月方才觸底。

　　蘋果公司在發(fā)布第一款 iPod 產品前，在隨身聽市場沒有任何經驗。不僅如此，它 2001 年財務年度整體凈銷售額與 2000 年相比下降了整整 33％.

　　敢于在業(yè)績大幅下滑之際堅持推出新產品，進入全新的市場，打造新品牌，蘋果公司的決策是基于一系列戰(zhàn)略性的考慮。首先，電腦市場經過多年發(fā)展，在發(fā)達市場已趨于成熟；作為一個高端而小眾的電腦品牌，蘋果電腦長期以來都不是市場的主流，并且與基于 Windows 系統(tǒng)的眾多電腦品牌相比，性價比一直是蘋果產品的軟肋。此外，在科技泡沫的陰影下，企業(yè)與個人消費者都大幅削減了 IT 支出，這無疑對蘋果核心業(yè)務的銷量與利潤構成了嚴重的挑戰(zhàn)。

　　蘋果需要新的增長點，并且戰(zhàn)略迫切需要調整。調整后的發(fā)展方向是，由一家單一的電腦品牌向一家數字時代的高端時尚數碼品牌轉型，這是對蘋果一貫的品牌形象的一種自然延伸；而從企業(yè)來說，則意味將大力進軍一些新產品市場。數字音樂就是蘋果選擇的第一個新市場。（此后的 Apple TV 產品，以及近年來非常熱門的 iPhone，都是這種戰(zhàn)略的體現。）

　　從 iPod 本身的成功來看，蘋果在營銷戰(zhàn)略上抓住了幾個關鍵。首先，第一代的 iPod 硬盤隨身聽，在產品的賣點上，對消費者有清晰的差異化溝通——“在口袋里裝上 1，000 首歌”，不僅與傳統(tǒng)的 CD 隨身聽形成了鮮明對比，與當時同期的小容量 mp3 也明顯定位不同，更向消費者清楚傳達了數字技術為消費者帶來的自由。更為重要的是，蘋果在營銷渠道上，于 2003 年開設了 iTunes 網上音樂商店，顛覆了正版音樂的銷售方式，消費者不僅不必再去買 CD 而后將 CD 轉為 mp3，而且可以只買自己喜歡的單曲，而不是購買整張專輯。

　　蘋果上述努力的結果是：從 2001 到 2008 年，公司銷售額增長了 6 倍，而如今 iPod 貢獻了公司 30％ 的業(yè)績，成長為一個年銷售額 91 億美元的子品牌。

　　作為這個案例的一種延伸，我們注意到，在當時新興的 mp3 市場，其實還有很多品牌都有很好的機遇。索尼公司作為磁帶隨身聽及 CD 隨身聽時代的王者，其 Walkman 子品牌就曾是隨身聽的代名詞。然而，它并沒有準確地看到市場的發(fā)展方向，在 mp3 市場動作緩慢，最終導致了一個優(yōu)秀的品牌逐漸被消費者忘卻。

　　英特爾：聯合營銷，品牌滲透

　　上世紀 90 年代初，世界經濟正處于一輪衰退之中，而 IT 品牌英特爾也在這一時期遇到了發(fā)展的挑戰(zhàn)。當時，英特爾雖在業(yè)內是一個享有知名度的專業(yè)品牌，但大眾消費者對于什么是 CPU 恐怕都不清楚，更不用說了解英特爾這個品牌了。英特爾認為，只有將自身塑造為一個消費品牌，才能在未來的市場競爭中脫穎而出。盡管 80 年代末、90 年代初世界經濟面臨因美國熊市、海灣戰(zhàn)爭和蘇聯解體等政治、經濟因素的影響，英特爾還是決定于 1991 年大幅增加營銷投入，開展品牌建設計劃，即后來家喻戶曉的“Intel Inside”項目。

　　事實上，英特爾的品牌營銷不僅僅是簡單地增加預算、多打廣告，而是一個典型的“小錢辦大事”案例。作為一家產業(yè)上游的制造商，英特爾為了在激烈的競爭中脫穎而出，借鑒了 Nutrasweet 和 Teflon 等品牌“原料營銷”的理念（即某一終端產品的原材料供應商向最終消費者直接推廣其原材料）。英特爾先與幾百家 OEM 廠商簽訂了聯合營銷合同，即英特爾愿意共同承擔這些公司的部分營銷支出，以換取這些公司在做營銷時宣傳其采用了英特爾芯片。之后，英特爾還與廣告公司進行了價格談判，為這些公司贏得了較好的價格優(yōu)惠。除此之外，它還于 1992 年自己開始了一輪獨立的廣告投放。

　　這個計劃非常成功：據調查，1991 到 1992 年僅僅一年的時間里，歐洲市場購買電腦的人群中，對英特爾的品牌認知度從 24％ 上升到 80％.10 年后，英特爾已經躋身全世界最有價值品牌之列，并在電腦芯片領域占據了無可爭議的領袖地位。

　　還有許多其他領先品牌的案例，可以折射出營銷智慧。

　　堅持高端品牌定位 寶馬公司于 2000 年賣掉了經營不佳的 Rover，企業(yè)重新專注于高端品牌定位。在隨后的經濟衰退中，寶馬公司依舊堅持了這種定位，逆勢推出了新的 Mini 與勞斯萊斯產品。2006 年，寶馬超越奔馳，成為全球范圍內高檔車銷量第一的品牌。

　　果斷抓住營銷機遇 2003 年非典危機席卷亞洲之際，航空業(yè)短期面臨嚴峻考驗。當大多數航空公司都在削減廣告支出時，新興的超低價航空公司 AirAsia 卻大膽地大幅增加廣告支出（據稱營銷支出增加了兩倍），在廣告真空期推廣了自己的品牌。

　　創(chuàng)新產品定價機制 與其簡單地降價，企業(yè)不如結合價格與品牌這兩個維度思考如何提供滿足市場需求的產品和服務。一家 IT 供應領域的領先品牌素以最優(yōu)質服務著稱，然而在低價集成商的價格競爭下，企業(yè)利潤率持續(xù)下滑。作為應對，這家公司并沒有改變自己的品牌定位，而是改變了定價戰(zhàn)略，從單一定價轉為一個按不同服務水準提供不同價格的菜單體系。在入門級服務方面，大幅縮小了此前與低價對手的差距；而在高級服務方面，則為企業(yè)保留了原先的高端價格與高端品牌定位。