三優(yōu)：因地制宜。 三劣：刻意跟風(fēng)。

設(shè)置渠道層級(jí)，需要因地制宜。拋開企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)來(lái)談渠道模式，實(shí)在沒有什么意義。有些人喜歡比較可口可樂、康師傅與娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰優(yōu)孰劣來(lái)。事實(shí)上，無(wú)論是可口可樂、康師傅還是娃哈哈的渠道模式，對(duì)它們各自來(lái)講都是合適的，因?yàn)樗鼈兊闹鲬?zhàn)場(chǎng)不同。

可口可樂和康師傅的主戰(zhàn)場(chǎng)在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分銷（圖1）；娃哈哈的主戰(zhàn)場(chǎng)在農(nóng)村，這使得它必須采用多層級(jí)的渠道模式，改良的地方是將二級(jí)商納入渠道管理內(nèi)，加強(qiáng)對(duì)二批商的控制，實(shí)現(xiàn)管理重心下沉。

隨著終端在整個(gè)營(yíng)銷要素中的重要性不斷上升，服務(wù)終端已經(jīng)成為廠家和經(jīng)銷商的共識(shí)，所以在傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式中也加入了渠道扁平化的成分。廠家要求經(jīng)銷商必須兩條腿走路，一是在城區(qū)要求經(jīng)銷商服務(wù)終端，二是建立二批商來(lái)覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。

顯而易見，如果企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)是在中心城區(qū)，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主戰(zhàn)場(chǎng)是在地縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村，就應(yīng)該采用多級(jí)分銷模式。主攻二、三級(jí)市場(chǎng)的多數(shù)企業(yè)，銷售組織結(jié)構(gòu)是在地級(jí)市建立銷售平臺(tái)，只有少數(shù)企業(yè)將基本銷售單元落在縣市。

選擇多級(jí)分銷模式，渠道的暢通和覆蓋以及管理下沉是關(guān)鍵，建立特約二批商隊(duì)伍可以有效解決問(wèn)題。這是一個(gè)“并網(wǎng)”工程，即將處于游離狀態(tài)的二級(jí)批發(fā)商并入企業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)中，構(gòu)建起相對(duì)封閉的渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即以企業(yè)為軸心，向四周圈層傳導(dǎo)。

對(duì)二級(jí)批發(fā)商的并網(wǎng)改造要達(dá)到“兩定向”和“一穩(wěn)定”的目標(biāo)：接貨定向、出貨定向、供價(jià)穩(wěn)定。這三個(gè)目標(biāo)對(duì)二批商的進(jìn)貨渠道、分銷區(qū)域以及價(jià)格執(zhí)行提出了強(qiáng)制性要求。

改造二批商是一項(xiàng)艱巨的工作，因?yàn)槎虗好谕猓核麄兪侨狈φ\(chéng)信的、急功近利的、惟利是圖的群體；他們是價(jià)格殺手，是擾亂市場(chǎng)秩序的始作俑者。

事實(shí)上，這些惡名很大程度上歸咎于廠家對(duì)二批商的不公正待遇所造成的，例如，給二批商的產(chǎn)品利潤(rùn)太低、沒有返利或搞歧視性返利政策、不提供服務(wù)和市場(chǎng)支持等。

因此，要想成功改造二批商，廠家必須拿出相應(yīng)的措施和政策，概括起來(lái)有三點(diǎn)：

其一，合理的價(jià)差分配，保證他們應(yīng)得的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；

其二，公正公平的返利政策，保證杰出者有厚賞；

其三，提供必要的業(yè)務(wù)支持和費(fèi)用支持，幫助二批商開拓零售網(wǎng)點(diǎn)、協(xié)助產(chǎn)品鋪貨、理貨、開展促銷活動(dòng)、補(bǔ)貼堆碼費(fèi)用等。

四優(yōu)：宜多不宜少。 四劣：堵而不疏。

當(dāng)前，在制造商、經(jīng)銷商、零售商三者中，經(jīng)銷商的發(fā)育最遲緩，它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不符合大生產(chǎn)、大流通的要求。這就是中國(guó)的國(guó)情，所以就形成了一條規(guī)律：銷售業(yè)績(jī)好壞與經(jīng)銷商數(shù)量多少成正比例。

扁平化分銷的企業(yè)，在條件允許的情況下將區(qū)域總經(jīng)銷制改為小區(qū)域獨(dú)家代理制，在KA系統(tǒng)發(fā)達(dá)的大城市，可將不同的KA系統(tǒng)分包給不同的經(jīng)銷商。這樣的改變使分銷區(qū)域規(guī)模與經(jīng)銷商實(shí)力相匹配，也給企業(yè)帶來(lái)物流配送的困難，解決辦法是尋找兩、三家具備倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸實(shí)力的經(jīng)銷商建立中轉(zhuǎn)倉(cāng)，這幾家經(jīng)銷商不參與分銷與管理，只負(fù)責(zé)配送，所以也只拿配送費(fèi)用。

分銷的人一多，就不可避免會(huì)產(chǎn)生銷售中的一個(gè)頑癥：竄貨。

有辦法根除它嗎？

不可能。只要存在多人分銷，就會(huì)發(fā)生竄貨現(xiàn)象，所以，我們能夠做的只是將竄貨控制在可容忍和接受的范圍內(nèi)。

怎樣做呢？只有以下常規(guī)卻又最實(shí)效的辦法：

★分配給經(jīng)銷商的銷售指標(biāo)要與區(qū)域消費(fèi)潛力相匹配。

★區(qū)域劃分要明晰，不要發(fā)生重疊。

★不同區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格統(tǒng)一、返利政策一致。

★建立預(yù)警，收集銷量信息，跟蹤信息，發(fā)現(xiàn)銷量異動(dòng)，及時(shí)探明原因。

★產(chǎn)品上做標(biāo)記，發(fā)現(xiàn)竄貨，追溯源頭。

★返利項(xiàng)目分解，過(guò)程返利與銷量返利要均衡，打破“唯銷量論”。

★簽協(xié)議，收保證金，違反協(xié)議，連帶式處罰—從區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員到經(jīng)銷商。

★在一個(gè)地區(qū)內(nèi)盡可能找實(shí)力相等的經(jīng)銷商。

★聲譽(yù)調(diào)查，拒絕有“竄貨大王”之稱的經(jīng)銷商入伙。

★避免斷貨尤其是大客戶斷貨，一旦斷貨就有從外區(qū)接貨的沖動(dòng)。

★銷商獎(jiǎng)勵(lì)多用贈(zèng)品少用產(chǎn)品。

當(dāng)然，惡性竄貨的存在，往往是因?yàn)閺S家的原因，廠家做了太多讓經(jīng)銷商討厭的事，才導(dǎo)致積怨太深。比如：返利政策不兌現(xiàn)；退換貨政策不兌現(xiàn)；區(qū)域保護(hù)政策不執(zhí)行；竄貨砸價(jià)不干涉；不同區(qū)域市場(chǎng)的價(jià)格歧視；沒有節(jié)制的產(chǎn)品配銷。