企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面論文(2)
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面論文
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面論文篇3
淺談企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展問題及對策
[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟。但一些企業(yè)聯(lián)盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發(fā)揮聯(lián)盟的優(yōu)勢。鑒于這種情況，本文從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)國際競爭力的意義入手，指出我國企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題，并提出對策。
關鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟，中國企業(yè)，核心競爭力，建議
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想。戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德(J•Hopland)和管理學家羅杰•奈杰爾(R•Nigel)提出。它是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的或實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的獨特之處在于：在增強聯(lián)盟企業(yè)總體核心競爭力的同時，并不削弱每個企業(yè)的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享，最后達到雙贏的目的。
一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)競爭力的意義
作為時代的產物，戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)競爭力的培養(yǎng)發(fā)揮著越來越重要的作用。就中國企業(yè)而言，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟具有如下意義：
1.有利于中國企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。
核心競爭力是企業(yè)擁有的各種資源(包括資本、人才、技術等)和能力等組成的有機綜合體。單純就技術資源而言，在技術創(chuàng)新速度日益加快的今天，中國企業(yè)已經很難完全依靠自己的力量去進行先進技術開發(fā)，贏得國際競爭的主動權。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，特別是跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立與世界先進企業(yè)之間的密切聯(lián)系，可以使中國企業(yè)盡快學習和掌握先進的技術和管理經驗，提高他們在國際市場上的競爭能力。
2.有利于分散經營風險。
我國加入WTO后，企業(yè)需要承擔的經營風險來自于政治、經濟、技術和文化等諸多方面。而通過與其他企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以獲得有力的幫助，還可以彌補自身實力和經驗的不足，降低經營風險，從而提高海外投資成功的可能性，增強企業(yè)的國際競爭能力。
3.有利于中國企業(yè)開拓國際市場。
通過聯(lián)盟方式，我國企業(yè)完全可以和國外的相關企業(yè)進行市場網絡置換，借助聯(lián)盟成員迅速熟悉彼此的投資環(huán)境，從而建立全球性營銷網絡，綜合運用雙方的比較優(yōu)勢，滿足不同地區(qū)消費者的特殊需求，實現(xiàn)開拓國際市場的目標。
4.有利于中國企業(yè)發(fā)揮相對優(yōu)勢。
企業(yè)的國際競爭是以規(guī)模和實力為基礎的。中國企業(yè)與世界級跨國公司的差距會在相當長的一個時期內持續(xù)存在，但是這并不排除中國企業(yè)在某些方面具有較強的相對競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢包括：(1)資源的比較優(yōu)勢。(2)基于對本國市場的熟悉而形成的本土市場比較優(yōu)勢。中國企業(yè)完全可以發(fā)揮自身的相對優(yōu)勢，通過與國外企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補，共同發(fā)展的目標。
二、我國企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題
20世紀90年代以來，我國出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟，我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟雖然處于一種快速發(fā)展階段,但還不是十分成熟，在運作中主要存在著以下幾個問題。
(一)對戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義認識不清。
我國已經加入WTO,企業(yè)不僅迫切需要加速發(fā)展迅速成長，還面臨著如何利用他國企業(yè)的優(yōu)勢把自己的企業(yè)做強、做好的嚴峻考驗。然而，我國企業(yè)由于存在對市場經濟的理解問題，對合作與競爭的認識有所偏差。要么只知合作;要么一味競爭，導致無法準確定位聯(lián)盟的作用，難以作出戰(zhàn)略安排。認為企業(yè)之所以結成聯(lián)盟,就是為了使自己的利益最大化。
(二)聯(lián)盟處于初級階段，聯(lián)盟形式簡單化。
現(xiàn)階段，我國企業(yè)的聯(lián)盟形式總體看層次不高，且多半為國內企業(yè)與國外跨國公司間的聯(lián)合，聯(lián)盟形式主要停留在針對產品合作這一低級階段，較高層次的強強技術聯(lián)盟十分少見。在此低層次的聯(lián)盟中，外國投資者大多是以取得進入中國市場的便利為目的，合作雙方的經營能力不對等，知識多為單向流動。中方企業(yè)只是技術、資金的吸納者，往往處于被動和配角地位，分享的利益十分有限。
(三)對結盟缺乏長遠規(guī)劃
我國企業(yè)在結成聯(lián)盟時,往往流于形式。聯(lián)盟的雙方并不了解對方的優(yōu)點與長處，因而在結盟中只注意一些細小合作問題，簽訂一些合作范圍較狹窄的協(xié)議，強調資金到位，人員到位。對雙方應該怎樣利用結盟后優(yōu)勢與力量沒有明確的目標。同時，我國企業(yè)高層管理人員變動的頻率比較高，因而管理人員在考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟時只注意其在任期間的合作問題,不考慮長期合作問題，謀求短期收益現(xiàn)象突出，忽略了對無形資產的維護與培育。
(四)合作管理水平低
中國企業(yè)由于受市場洗禮的時間相對較短，企業(yè)內部的改革仍在不斷進行，因而聯(lián)盟運行的困難更大一些。這其中有些是過去管理體制的弊病造成的，有些是傳統(tǒng)的中國企業(yè)管理文化和作風，與國外的管理存在沖突。更為重要的是，我國企業(yè)往往忽視聯(lián)盟中的“戰(zhàn)略學習”管理。由于目前我國企業(yè)處于發(fā)展階段，聯(lián)盟的模式是通過業(yè)務系統(tǒng)交換專有知識，通俗地稱為“以市場換技術”。交出市場又不注重技術學習，自身實力難以壯大。
(五)聯(lián)盟后忽視文化整合。
在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，由于不同企業(yè)有不同的文化，需要進行文化整合。而我國企業(yè)大部分只注重物質資本的整合，忽視人力資本整合，只考慮組織機構重組，忽視文化整合，忽視行為和觀念的文化沖突，致使戰(zhàn)略聯(lián)盟后的企業(yè)內部矛盾不斷，甚至造成聯(lián)盟的解體。三、對我國企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾點建議
1.正確認識戰(zhàn)略聯(lián)盟中競爭與合作的關系。
企業(yè)要轉變觀念，首先是競爭觀念的轉變，要從對抗性競
爭轉向合作性競爭。我國企業(yè)要放棄大而全、小而全的傳統(tǒng)發(fā)展模式，不斷提高社會化水平，積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟。其次是擴張觀念的轉變，要從重視積累和重組、忽視戰(zhàn)略聯(lián)盟轉為重視聯(lián)盟，但又不排斥積累和并購。第三是戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍要由國內轉向全球，學會在更高層次上的合作競爭。
2.逐漸實現(xiàn)聯(lián)盟模式的多樣化。
由于我國眾多的行業(yè)都已涉足戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)所屬的行業(yè)不同、發(fā)展目標不同，規(guī)模及經營實力有所差異，企業(yè)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標也應不同。企業(yè)可采取靈活多樣的聯(lián)盟模式，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發(fā)、聯(lián)合生產和營銷、加強與供應商合作、渠道協(xié)議及特許協(xié)議等模式。要逐漸由“硬約束”的實體聯(lián)盟模式向具有“軟約束”的虛擬聯(lián)盟模式轉化。只有選擇適合的聯(lián)盟模式，才能有聯(lián)盟成功的可能性。
3.聯(lián)盟目標要逐步演進。
我國企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟目標方面的演進，主要是在聯(lián)盟的功能上，要由低層次向高層次轉變，從價格協(xié)議、行業(yè)標準、品牌營銷等外圍的功能，向實實在在的資源互補、研究開發(fā)、供求合作、市場進入、風險共擔等演進。在此基礎上，推動聯(lián)盟從傳統(tǒng)的功能型組織向新的學習型組織轉變，并將其與自身的核心能力融合連接，提高企業(yè)適應環(huán)境變化的能力。
4.在建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時，注重扶植和培育國內戰(zhàn)略聯(lián)盟。
世界上企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟大多數(shù)都是在一些跨國公司之間進行的，多為強強聯(lián)合，有時的強弱聯(lián)合，也是因為弱者企業(yè)有某種特殊的資源優(yōu)勢，能為強者企業(yè)所用。現(xiàn)在我國的海外企業(yè)大多是勢單力薄，單兵獨進，難以在國際市場中處于有利地位，缺乏與國外企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的強大優(yōu)勢。所以，國家應有重點地選擇和支持有實力的企業(yè)，組建大型企業(yè)集團，或者先以國內聯(lián)合的方式而對外聯(lián)合，增強我國跨國經營的實力，最后形成自己的跨國公司、跨國企業(yè)集團。對于國內眾多的中小企業(yè)來說，更可以從保持和強化競爭優(yōu)勢出發(fā)，建立國內戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)新產品、新技術，共同聯(lián)手開拓海外市場，或與國內企業(yè)聯(lián)盟，以降低成本，減少經營風險。同時國家應為企業(yè)對外結盟創(chuàng)造良好的環(huán)境和政策支持。
5.應謹慎選擇聯(lián)盟的伙伴。
選擇一個合作者，實力與目標的互補和協(xié)調非常重要。企業(yè)要對聯(lián)盟方做詳細的調查研究，看有無可利用的優(yōu)勢，特別是對企業(yè)技術、產品、產業(yè)的升級換代與結構調整，以及提高企業(yè)的核心競爭力有無幫助。有時在聯(lián)盟開始時雙方之間的目標可能一致，但隨著經濟技術形勢的變化和發(fā)展，原來一致的目標可能發(fā)生沖突，這就需要經常進行協(xié)商，使聯(lián)盟目標在新的基礎上得到平衡，以保證聯(lián)盟的有效運行。
6.注重聯(lián)盟伙伴之間企業(yè)文化的一致性和差異協(xié)調能力。
聯(lián)盟企業(yè)應該有著強烈的責任感，具備一種對文化差異理解的態(tài)度，要有靈活協(xié)調文化差異的能力，以及向對方學習的熱情，以自身文化為“基本內核”，以消化吸收對方的優(yōu)質文化為“合理內核”，將之整合提升到一個新的高度。不同企業(yè)具有不同的能力和知識庫，聯(lián)盟提供了一個獨特的學習機會，企業(yè)要在聯(lián)盟中主動地獲取知識，而不是被動的，依賴合作伙伴提供知識，使自己坐失學習良機。
7.確定適當?shù)膽?zhàn)略。
首先，要對企業(yè)的每一重要工作內容進行分析和評估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手，哪些可以由自己獨立完成。其次，要研究如何有效地利用戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢和資源，不斷提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次，同時，還要考慮在聯(lián)盟合作時如何使本企業(yè)具有競爭力的核心技術得以保護。組建或參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本出發(fā)點應當是，這個聯(lián)盟必須具有增值性。每個企業(yè)應從實際情況出發(fā)，并審視其發(fā)展戰(zhàn)略，以確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的。
8.有效發(fā)揮政府在企業(yè)聯(lián)盟中的作用。
戰(zhàn)略聯(lián)盟應以市場機制為基礎，由企業(yè)自主選擇聯(lián)盟伙伴，決定自己的聯(lián)盟形式。政府在企業(yè)聯(lián)盟中應發(fā)揮其經濟管理職能，引導和服務于企業(yè)聯(lián)盟，制定科學的宏觀政策，引導企業(yè)聯(lián)盟。根據(jù)國家產業(yè)結構調整、優(yōu)化及發(fā)展目標，給出企業(yè)聯(lián)盟的有效范圍。使不同產業(yè)、不同項目的企業(yè)聯(lián)盟享有不同的各種優(yōu)惠政策。政府要用完善的法律、法規(guī)規(guī)范企業(yè)聯(lián)盟，用立法形式對企業(yè)聯(lián)盟進行控制，使之合法化、規(guī)范化。
參考文獻：
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企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面論文篇4
淺談企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟管理
【摘要】企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個主要目的是向合作伙伴學習并獲取有價值的知識。本文首先分析戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識基礎理論，然后對合伙企業(yè)間的組織學習、知識分享和知識創(chuàng)造等問題進行了研究。
【關鍵詞】知識基礎理論;組織學習;知識分享;知識創(chuàng)造
1引言
面對日益激烈的競爭環(huán)境，許多原先奉行自我發(fā)展的企業(yè)都在尋求新的發(fā)展模式，其中一個典型戰(zhàn)略是與其他企業(yè)合作或組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。過去20多年來，幾乎在世界各國所有的行業(yè)部門都形成了大量的聯(lián)盟。企業(yè)進入戰(zhàn)略聯(lián)盟一般帶有多重目的。傳統(tǒng)的聯(lián)盟目的是分享風險與降低成本。當前，許多企業(yè)通過聯(lián)盟追求各種各樣戰(zhàn)略上和經濟上的目標，比如規(guī)模和范圍經濟、新市場進入、技術轉移和知識獲取等。然而，由于結構不穩(wěn)定、機會主義行為、關系風險與企業(yè)間沖突等各種不利因素的影響，聯(lián)盟企業(yè)經常不能達到原先設定的利益目標，導致了聯(lián)盟以極高的速率解體，很多西方文獻報道了聯(lián)盟的失敗率在30%到70%這樣一些很高的水平。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟被認為是一種內在不穩(wěn)定的、本質上具有過渡性的組織結構[1]。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的高速增長和頻繁失敗并存的狀況表明我們在理論上對聯(lián)盟的理解和實踐中對聯(lián)盟的管理都存在問題。這種困境要求我們對聯(lián)盟形成的理論基礎有一個清晰的認識。鑒于此，本文將對新近出現(xiàn)的聯(lián)盟知識基礎理論進行分析，并在此基礎上著重對戰(zhàn)略聯(lián)盟內的組織學習、知識分享和知識創(chuàng)造等問題進行探討，以期為我國企業(yè)管理聯(lián)盟以提高聯(lián)盟的穩(wěn)定性和成功率提供理論指導。
2戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識基礎理論
2.1企業(yè)的知識基礎理論
知識管理學者普遍認為知識是企業(yè)所擁有的最為重要的戰(zhàn)略資源，知識已成為企業(yè)核心競爭力的主要來源。與傳統(tǒng)的企業(yè)理論比如交易費用經濟學和資源基礎理論相比，知識基礎理論采用了一個更為動態(tài)和寬泛的視角。一方面，知識基礎理論并不僅僅局限于對知識本身(比如顯性或隱性知識)進行研究，更為重要的，它強調動態(tài)的知識管理過程，即認為知識的獲取、累積、使用和擴散等知識管理實踐對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力具有決定性的影響。另一方面，知識基礎理論它融合了先前多種企業(yè)理論，比如資源基礎理論、組織學習理論、認識論以及創(chuàng)新理論等。作為資源基礎理論的擴展，企業(yè)的知識基礎理論強調使用層級組織即企業(yè)而非市場作為一種獲取和增加知識流的手段，企業(yè)被看作是一個“知識處理系統(tǒng)”或一個“專門和隱性知識的倉庫”。此外，通過借鑒組織學習理論的一些觀點，知識基礎理論認為企業(yè)識別和管理知識的能力是其持續(xù)參與組織學習的結果。因而，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和長期績效取決于該企業(yè)能否有效地學習和創(chuàng)造新知識。
2.2聯(lián)盟的知識基礎理論
聯(lián)盟的知識基礎理論認為戰(zhàn)略聯(lián)盟像企業(yè)一樣是一個“知識的集合”或“知識的倉庫”，它能為企業(yè)提供多種機會以獲取合作伙伴的信息、技術和知識，而這種機會通常是獨自經營的企業(yè)在特定的時間和成本約束下難以獲得的。也就是說，戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)間的學習和知識管理提供一個獨特的平臺或管道。需要強調的是，聯(lián)盟的知識基礎理論強調動態(tài)的知識管理過程而不是靜態(tài)的知識分類，它的研究對象不僅涉及企業(yè)間有效的知識轉移、分享和使用，而且關注知識的有效開發(fā)和創(chuàng)造。這種動態(tài)的、過程導向的視角使得知識基礎理論特別適合理解聯(lián)盟內的知識運動過程。
3組織間學習
多數(shù)國內外知識管理文獻強調兩個核心的知識管理過程：伙伴企業(yè)間已有知識的轉移和新知識的創(chuàng)造(例如新產品開發(fā)、創(chuàng)新工藝的改進以及技術的開發(fā)與商業(yè)化等)。在分析這兩個知識過程之前，我們有必要對組織學習和吸收能力的概念有一個充分的認識，因為組織學習和知識管理是兩個“不可分割的競爭對”[2]：知識是組織學習的結果而吸收能力在組織學習過程中扮演了關鍵的作用。
3.1組織間學習
早期的學習理論認為學習發(fā)生在個體身上，個體學習是組織學習的代表。但新近的研究表明學習也在團體、組織、行業(yè)甚至社會層面發(fā)生。這要求我們應在特定的環(huán)境和背景下研究學習概念。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的背景下，學習被抽象地定義為“通過與聯(lián)盟企業(yè)相互作用而獲得的企業(yè)能力的增加”[3]。由此可以看出，組織間的學習是一種社會實踐活動，學習的程度是逐漸累積的。從組織間學習的視角出發(fā)，戰(zhàn)略聯(lián)盟被認為是企業(yè)間“合作學習的經驗”或者“學習的實驗室”。
盡管組織學習是一個昂貴、費時的交流過程，但它是企業(yè)獲取外部知識的重要途徑。在此，我們應從概念上區(qū)分私下學習(privatelearning)和共同學習(jointlearning)。私下學習主要發(fā)生在企業(yè)內部，它產生私有知識并為企業(yè)帶來私人收益。私有知識是內在可轉移和可分享的。當私有知識在聯(lián)盟企業(yè)間交換以后，私有知識變?yōu)楣餐R。在這個轉變的過程中，合作學習或者共同學習起了關鍵的作用，它使聯(lián)盟企業(yè)共同開發(fā)共有的知識，而這種所有聯(lián)盟企業(yè)都可以使用的共同知識將使所有聯(lián)盟企業(yè)共同受益。
3.2吸收能力
并不是所有企業(yè)都有相同的學習能力，期望提高這種能力的企業(yè)必須擁有一定水平的吸收能力。企業(yè)的這種能力依賴于其先前累積的知識流，而這種知識流的開發(fā)是歷史累積和路徑依賴的，即企業(yè)可以通過長期投資于內部的研發(fā)活動和累積知識來發(fā)展更高水平的吸收能力。聯(lián)盟中，合伙企業(yè)現(xiàn)有的吸收能力對其向伙伴企業(yè)學習和獲取知識具有很大的影響。沒有這樣的能力，伙伴企業(yè)很難從對方學習和獲取知識。相反，擁有高水平吸收能力的企業(yè)對于外界的新知識具有更強的理解、更快速的吸收、從而具有更高的可能性去贏取“學習競賽”的勝利。
4知識的轉移與分享
近些年來，學者們對聯(lián)盟背景下知識轉移和分享的研究呈現(xiàn)遞增的趨勢。理論方面的研究認為聯(lián)盟是企業(yè)間學習和知識轉移的一個重要機制。而經驗研究則著重于從實證上證實這種機制的運行規(guī)律，包括企業(yè)間知識轉移的必要性和可能性(即聯(lián)盟對于知識分享是否具有促進作用)，知識分享的決定要素，以及知識轉移的途徑和模式等三個方面。
聯(lián)盟中的知識分享有兩種方式。一、知識分享發(fā)生在聯(lián)盟內。某一聯(lián)盟企業(yè)的員工把該企業(yè)的私有知識帶入聯(lián)盟，聯(lián)盟內其他企業(yè)的員工通過交流與合作學習等方式獲取和吸收這些知識從而在聯(lián)盟內實現(xiàn)知識的轉移和分享。二、知識轉移通過聯(lián)盟發(fā)生在伙伴企業(yè)內。一個企業(yè)的知識首先轉移到聯(lián)盟中，然后從聯(lián)盟轉移給其他企業(yè)。這種方式下，組織學習發(fā)生在接受企業(yè)內而不是聯(lián)盟中，接受者可以在企業(yè)邊界內使用獲取的知識。在此，聯(lián)盟是一個純粹意義上的知識轉移管道或媒介，通過它的傳遞作用，私有知識可以很順利地從一個企業(yè)傳遞給另一個企業(yè)從而實現(xiàn)知識的分享。
一系列要素會影響企業(yè)間知識分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：
(1)知識擁有者可轉移知識流的總量及其轉移知識的意愿，如果知識擁有者沒有合作的誠意，知識的轉移將變得異常困難;
(2)知識擁有者轉移知識的能力，或稱知識的傳送能力，即知識的轉移方通過適當?shù)姆绞綄χR進行解釋和編碼，確保知識的接受方能理解和接受知識的能力;
(3)知識的特性，知識獲取的速率和效率因知識的顯性和隱性本質而不同，通常隱性知識的轉移比顯性知識的轉移更加困難、費時和高成本;
(4)知識接受方的學習意圖，即更加期望向轉移者學習和內化知識的接受者將更加有效地獲取對方的知識;
(5)接受方的吸收能力或學習有效性，知識獲取的成功與否主要由接受方吸收和內化知識的程度，即吸收能力的大小來反映，而企業(yè)的吸收能力又受到其累積的知識存量的影響;
(6)知識接受方與知識擁有方的知識重復程度。如果轉移方的知識與接受方已有的知識結構一致，則對方的知識更加容易被獲取和使用，一個主要原因是表達和理解這些知識的語言和編碼都已被熟知;
(7)企業(yè)間交流的頻率，更加頻繁的相互接觸和交流將促進企業(yè)間的知識分享與獲取。
5知識創(chuàng)造
盡管知識管理這一主題得到了聯(lián)盟研究者極大的關注，但主流的知識管理文獻仍然缺乏對聯(lián)盟背景下知識創(chuàng)造的研究。文獻綜述表明，日本學者Nonaka及其同事是第一個發(fā)展了一整套知識創(chuàng)造動態(tài)理論的學者[4]。Nonaka等人認為知識創(chuàng)造是以隱性知識為起點的隱性知識和顯性知識相互轉化的螺旋模型(SECI模型)，即知識的社會化(個體之間隱性知識的轉化)，外在化(隱性知識向顯性知識的轉化)，組合(顯性知識的綜合)和內在化(顯性知識向隱性知識的轉化)。
與Nonaka的SECI模型不同，本文認為不同類型的組織學習在企業(yè)間知識創(chuàng)造過程中起到了關鍵的作用。為了解釋這一命題我們首先要區(qū)分兩個概念上有差異的組織學習類型。一種組織學習被稱為獲取性學習，它建立在企業(yè)已有的知識和經驗之上。聯(lián)盟中，這種學習的目的是消化、吸收并運用現(xiàn)有知識去創(chuàng)造價值。也就是說，獲取性學習為企業(yè)間知識分享和應用服務。另一種組織學習以開發(fā)新知識為導向。它主要發(fā)生在企業(yè)內并產生只對該企業(yè)有益的新知識。這種學習被稱為開發(fā)性學習[5]。開發(fā)性學習的目的是發(fā)展一種先前任何伙伴企業(yè)都不曾擁有的全新知識?；诖?，我們提出企業(yè)的開發(fā)性學習能力是企業(yè)知識創(chuàng)造的支柱。下面我們將具體分析這一命題。
從組織學習的視角來看，知識創(chuàng)造在本質上是一個復雜的、非線性的、交互式的組織間學習過程。它包含了一個持續(xù)的、多階段的組織學習過程：向經驗學習、獲取性學習和開發(fā)性學習。首先，當企業(yè)開發(fā)私有知識和能力的時候，該企業(yè)必須向過去累積的經驗學習。這種形式的學習可能存在于個體、組織和組織間水平。其次，根據(jù)定義，當企業(yè)獲取外部知識和技術的時候，獲取性學習將會出現(xiàn)。通過幫助企業(yè)接觸和內化外部知識，獲取性學習轉而又成為企業(yè)創(chuàng)造新知識的基礎。最后，作為知識創(chuàng)造的核心，開發(fā)性學習直接導致新知識的出現(xiàn)。總體來說，這三種類型的學習在企業(yè)間知識創(chuàng)造過程中起著互補的作用。它們的相互作用構成了另一個持續(xù)向上的知識創(chuàng)造螺旋(不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型)。
6結論
上述分析表明，組織學習、知識分享和知識創(chuàng)造可能是企業(yè)進入聯(lián)盟的幾種最重要的戰(zhàn)略動機。先前的經驗研究也證實了戰(zhàn)略聯(lián)盟可以促進關鍵信息和知識的轉移、分享、使用和開發(fā)。而企業(yè)的知識管理活動轉而又為其創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢和經濟績效?；诖?，戰(zhàn)略聯(lián)盟被認為是重要的知識分享與交換的平臺，企業(yè)可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲取自身不能開發(fā)或不能從市場購買的技術和知識。這對身處激烈的國際競爭環(huán)境中的中國企業(yè)有很大的指導作用。我們在選取合作伙伴時，應該力爭與那些擁有先進管理經驗、一流技術水平和良好企業(yè)文化的公司合作，這將有助于我們學習對方的先進技術和管理經驗。另外，在形成聯(lián)盟以后，我們應制訂學習計劃，經常與對方交流互動，積極主動地向對方學習，爭取盡快獲取我們自身不能開發(fā)或成本很高的新知識和新技術。
參考文獻
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