公司戰(zhàn)略的參考論文
在這日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中,公司戰(zhàn)略對(duì)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要,優(yōu)秀的公司戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成的重要保證。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于公司戰(zhàn)略的參考論文的內(nèi)容,歡迎大家閱讀參考!
公司戰(zhàn)略的參考論文篇1
談小公司的柔道競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
摘要:小公司在面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)往往失敗于規(guī)模與實(shí)力的懸殊,柔道戰(zhàn)略很好的突破這種瓶頸,以靈活而巧妙的方式與巨型公司博弈。
關(guān)鍵詞:柔道戰(zhàn)略 尋位 戰(zhàn)略聯(lián)盟 借力打力
柔道戰(zhàn)略是一種技能的搏擊,相撲則是一種體重和力量的較量,所以柔道的要訣就是快速和靈活。所謂快速,是指柔道手要能迅速移動(dòng)到對(duì)手無(wú)力攻擊的地方,從而避免正面搏斗;靈活則要求柔道手在遭受突然攻擊時(shí)讓步于強(qiáng)勢(shì)力量并能開(kāi)拓創(chuàng)新,奇招輩出。
對(duì)于一個(gè)新成立或者要進(jìn)入新市場(chǎng)的公司,總會(huì)面臨著已有的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。小公司資源總是有限的,特別是資金實(shí)力方面相對(duì)于大公司更是望其項(xiàng)背。那么小公司要生存要發(fā)展,可以采取柔道戰(zhàn)略。柔道戰(zhàn)略有三個(gè)核心戰(zhàn)術(shù):
尋位――快速移動(dòng)
先尋找適合自己的細(xì)分市場(chǎng),獲得生存空間,然后不斷的移動(dòng),快速發(fā)展,在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。由于小公司資源的有限性,不可能采取進(jìn)入全部或大量細(xì)分市場(chǎng)的全面營(yíng)銷(xiāo)策略,而是選取一兩個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ募?xì)分市場(chǎng),集中資源重點(diǎn)投入。通常,小公司在進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)時(shí),可以采取兩種策略:一個(gè)策略是考慮進(jìn)入一個(gè)被大公司忽視了的細(xì)分市場(chǎng);另外一個(gè)策略就是進(jìn)入已被大公司占領(lǐng)的細(xì)分市場(chǎng)。
如圖1所示,小公司在T1 時(shí)刻進(jìn)入某個(gè)細(xì)分市場(chǎng),大公司在T2 時(shí)刻采取措施,T= T2 -T1 >0,該時(shí)滯產(chǎn)生的原因:一是由市場(chǎng)信息的不對(duì)稱(chēng),信息傳遞到大公司手里需要一定的時(shí)間;二是大公司可能會(huì)存在官僚主義傾向,逐級(jí)上報(bào)的決策體系必然延緩了行動(dòng)的速度。那么在T時(shí)間內(nèi)小公司盡可能移動(dòng),發(fā)展自己的力量。圖中的觸發(fā)條件是指進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)/反擊小公司的收益與成本的權(quán)衡,即凈收益y=收益-成本,而y0 指的是采取兩種不同行動(dòng)的分界點(diǎn),當(dāng)y>y0 時(shí),大公司會(huì)選擇進(jìn)入/反擊,因?yàn)檫@是有足夠的利可圖,當(dāng)y這張圖給我們的啟示是:小公司欲在細(xì)分市場(chǎng)上立足并獲得防御的力量之前應(yīng)盡可能增大T和降低y,從而為自己爭(zhēng)取更多的時(shí)間和空間積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
以下我們對(duì)兩者情況進(jìn)行分析:
第一種是進(jìn)入一個(gè)被大公司忽視了的細(xì)分市場(chǎng),這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或許是大公司需要管理的目標(biāo)市場(chǎng)太多,精力上、資源上無(wú)暇顧及,或許是大公司準(zhǔn)備進(jìn)入,但由于其市場(chǎng)潛力的不明朗性,公司有其他更好的項(xiàng)目,暫時(shí)將它擱置了。小公司進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)一般采取差異化的戰(zhàn)略,而很少一開(kāi)始就低成本戰(zhàn)略。對(duì)于新興的細(xì)分市場(chǎng),企業(yè)更愿意實(shí)行差異化獲得更高的溢價(jià)和市場(chǎng)忠誠(chéng)度。
第二種是進(jìn)入已被大公司占領(lǐng)的細(xì)分市場(chǎng),這一細(xì)分市場(chǎng),小公司面臨的產(chǎn)品/市場(chǎng)選擇。產(chǎn)品有兩種選擇:同一性產(chǎn)品(與大公司一樣)和差異性產(chǎn)品;細(xì)分市場(chǎng)也有兩種選擇:焦點(diǎn)區(qū)域和邊緣區(qū)域(按照大公司市場(chǎng)的投入力量的強(qiáng)弱劃分,焦點(diǎn)區(qū)域是投資比較大的市場(chǎng),比如地理位置上的城市和農(nóng)村市場(chǎng)的劃分)。顯然,如果用同一性的產(chǎn)品,要想取得市場(chǎng)份額必然要降低價(jià)格,采用各種促銷(xiāo)手段刺激顧客購(gòu)買(mǎi),這種搭便車(chē)的策略固然能夠瓜分一定的市場(chǎng)份額,然而如此公然挑釁必然招致大公司的反擊,這種選擇是行不通的。
而如果采用差異化的產(chǎn)品,例如提供更好的售前和售后服務(wù),包括提供更好的質(zhì)量保證等等,并同時(shí)在邊緣區(qū)域經(jīng)營(yíng),這樣既可以享受到大公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)好的市場(chǎng)成本的節(jié)約,又可以避開(kāi)與大公司的正面沖突,延長(zhǎng)積蓄力量的時(shí)間。因?yàn)榇蠊咀柚怪行∑髽I(yè)的進(jìn)入的代價(jià)是很高的,不僅僅要付出狙擊成本,還可能影響到其他細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。市場(chǎng)的領(lǐng)先者將精力投放于市場(chǎng)總需求的開(kāi)拓所帶來(lái)的好處往往大于狙擊進(jìn)入者的好處。所以在小公司進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的初期階段,大公司反擊的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于容忍的收益,任何理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)選擇共存的結(jié)果。
那么不論是采用以上兩種的任一種進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng),小公司應(yīng)采用有效的“移動(dòng)原則”積蓄力量。在移動(dòng)中采取“小狗策略”延長(zhǎng)T,即保持低調(diào),避免泄漏商機(jī),以賣(mài)乖姿態(tài)麻痹競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而不引發(fā)攻擊,同時(shí)在移動(dòng)中隱蔽利潤(rùn),降低對(duì)大公司的誘惑。比如有些高科技公司推出新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng),就主要通過(guò)銷(xiāo)售人員進(jìn)行營(yíng)業(yè)推廣,而少用廣告轟炸。當(dāng)然,必要時(shí)可以公開(kāi)或者利用某些講壇討論自身的行動(dòng)以給對(duì)方造成假象。
總之,弱者應(yīng)該設(shè)法讓強(qiáng)者相信:你是弱小的,在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)難以對(duì)他構(gòu)成威脅;你是一個(gè)好的競(jìng)爭(zhēng)伙伴,無(wú)形中充當(dāng)助手。這樣,在小公司羽翼未滿時(shí)所爭(zhēng)取到的T時(shí)間,全力發(fā)展,界定自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域,積累核心競(jìng)爭(zhēng)力。
平衡――鞏固核心
這一階段的目標(biāo)就是精耕細(xì)作,鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力,防御大公司的反擊??梢酝ㄟ^(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟――“抓住合作伙伴或?qū)κ?rdquo;,有經(jīng)驗(yàn)的柔道戰(zhàn)略家會(huì)找尋幫手或機(jī)會(huì)增強(qiáng)實(shí)力,削弱對(duì)手和攻擊欲;如果這沒(méi)法做到,那就避免正面交鋒,使對(duì)手的攻擊影響最小化。“推拉制衡”通過(guò)改變對(duì)方的攻擊動(dòng)能,使之反指向?qū)Ψ蕉约焊M(jìn)一步。最后,通過(guò)掌握護(hù)身倒法,即使有時(shí)要面對(duì)暫時(shí)的失敗,也能保持平衡。以下重點(diǎn)談戰(zhàn)略聯(lián)盟和“推拉制衡”。
戰(zhàn)略聯(lián)盟
面對(duì)巨型公司的虎視眈眈,小公司可以通過(guò)不同的對(duì)象進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟:一是與其他的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)盟共同對(duì)抗巨型公司的侵犯。在同一細(xì)分市場(chǎng)上,同樣受到巨型公司的壓迫的其他小公司肯定存在諸如資金不足、生產(chǎn)技術(shù)水平不高, 難以利用規(guī)模效益等困難。相同的遭遇,相似的境況很容易產(chǎn)生“共同語(yǔ)言”,結(jié)成“難兄難弟”。這樣,小公司之間在平等互利、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的基礎(chǔ)上,互相取長(zhǎng)補(bǔ)短, 共同積累資源、共同開(kāi)發(fā)新技術(shù)及新產(chǎn)品、共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)等,而有利于自己的生存和發(fā)展。二是與非直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作,如與行業(yè)的上下游實(shí)行縱向或者橫向聯(lián)盟,即與供應(yīng)商或銷(xiāo)售商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系,還可以與潛在進(jìn)入者合資或合作經(jīng)營(yíng)。
國(guó)外很多公司要進(jìn)入中國(guó)某一細(xì)分市場(chǎng)常常會(huì)選擇和國(guó)內(nèi)的已經(jīng)在該市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)的企業(yè)合資或合作。三是“抓住對(duì)手”,指的是戰(zhàn)略術(shù)語(yǔ)中所謂的“co-petition”(合作型競(jìng)爭(zhēng)),拋出“蛋糕”說(shuō)服巨型公司相信彼此合作的現(xiàn)實(shí)收益。抓住對(duì)手的方式有很多,如果你想避免未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng),你可以利用你的成功優(yōu)勢(shì)與對(duì)方結(jié)成合作伙伴、合資企業(yè),或進(jìn)行股權(quán)交易;如果你想限制對(duì)方的選擇,削弱對(duì)方發(fā)展自身能力的動(dòng)機(jī),就向他們提供產(chǎn)品或服務(wù)。在C2C拍賣(mài)剛興起時(shí),美國(guó)在線是“眼球”和流量的網(wǎng)站領(lǐng)先者,比一般的門(mén)戶網(wǎng)站有著更深更好的客戶關(guān)系,還善于創(chuàng)造目標(biāo)區(qū)域的瀏覽量。所有的這些對(duì)剛剛進(jìn)入C2C拍賣(mài)市場(chǎng)的eBay而言是極大的威脅,一旦處理不好甚至?xí)兄聹珥斨疄?zāi)。然而eBay巧妙的通過(guò)三次談判交易,犧牲部分利潤(rùn),獲得并不斷擴(kuò)大美國(guó)在線個(gè)人拍賣(mài)業(yè)務(wù)的獨(dú)家代理權(quán)。通過(guò)抓住對(duì)手,eBay不僅增強(qiáng)了企業(yè)實(shí)力,而且還最大程度地確保了美國(guó)在線只能處于網(wǎng)上拍賣(mài)業(yè)務(wù)的邊線。
推拉制衡
戰(zhàn)略聯(lián)盟和避免正面交鋒幫你保持平衡,使對(duì)手的攻擊影響最小化,而推拉制衡則更進(jìn)一步。通過(guò)推拉制衡,結(jié)合對(duì)手的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)對(duì)其進(jìn)行攻擊,顛覆他的平衡并使他面臨痛苦的選擇:放棄原先的戰(zhàn)略還是眼睜睜地看它失敗。
1980年,新公司Drypers通過(guò)提供低價(jià)品牌尿布挑戰(zhàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者寶潔公司。Drypers進(jìn)入德克薩斯州市場(chǎng)時(shí),寶潔用兩美元的贈(zèng)券進(jìn)行鋪天蓋地的宣傳,給Drypers沉重一擊,而Drypers沒(méi)有資金實(shí)力提供類(lèi)似的贈(zèng)券。公司的CEO運(yùn)用了柔道思想,在德州大做廣告,告訴消費(fèi)者寶潔公司的贈(zèng)券同樣可以?xún)稉QDrypers公司的產(chǎn)品,結(jié)果銷(xiāo)量猛增,幾個(gè)月下來(lái),Drypers在有些地方的商場(chǎng)份額上升了15%之多;到第二個(gè)月,公司就實(shí)力大增,現(xiàn)金充足。
搏擊――借力打力
如果成功的駕馭前面兩個(gè)階段的競(jìng)爭(zhēng)技巧,那么就已經(jīng)足以建立難以撼動(dòng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
而借力打力則是戰(zhàn)勝對(duì)手的致命絕招。這種策略來(lái)源于柔道的搏擊,在柔道搏擊中,形體較小的競(jìng)技者行動(dòng)更快、更靈活,也更能利用對(duì)手的力量打擊對(duì)手自身。
借力打力的前提就是要尋找有效的杠桿和支點(diǎn),然后加以自身的力量就可以二兩撥千斤。在柔道戰(zhàn)略中,競(jìng)爭(zhēng)者的資產(chǎn)和合作伙伴都可以充當(dāng)杠桿。
以對(duì)手的資產(chǎn)為杠桿,將對(duì)手的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為他的戰(zhàn)略障礙,使他們?cè)诜磽裟愕倪M(jìn)攻時(shí)顧慮重重,甚至無(wú)力回?fù)?。最典型的例子就是微軟與網(wǎng)景的競(jìng)爭(zhēng)。網(wǎng)景公司非常有意識(shí)地利用微軟的力量打擊微軟自己。微軟公司的優(yōu)勢(shì)非常明顯,主要在于它對(duì)Windows的投入以及隨之形成的商業(yè)模型:它試圖迫使顧客不斷地將Windows及其應(yīng)用軟件升級(jí)至最新版本。因此,網(wǎng)景公司就利用微軟的資產(chǎn),為Windows老版本的用戶開(kāi)發(fā)了瀏覽器,這給微軟只為Windows95配置瀏覽器而迫使用戶升級(jí)或購(gòu)買(mǎi)新計(jì)算機(jī)的戰(zhàn)略予以當(dāng)頭棒喝。這項(xiàng)策略的另一構(gòu)思巧妙之處,就是瞄準(zhǔn)了微軟沒(méi)有介入的或者很可能不愿介入的市場(chǎng),也就是非Windows市場(chǎng)――大部分是Unix市場(chǎng),但也有一部分Macintosh 市場(chǎng)。微軟最終也推出了瀏覽器支持非Windows平臺(tái)及老的Windows平臺(tái),但行動(dòng)的滯后已為網(wǎng)景創(chuàng)造了市場(chǎng)空間。
以對(duì)手的合作伙伴杠桿,將其轉(zhuǎn)化為阻礙對(duì)手行動(dòng)的桎梏,限制對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力。供應(yīng)商、零售商、批發(fā)商都是企業(yè)的合作伙伴,通過(guò)抓住對(duì)手合作伙伴的弱點(diǎn),通過(guò)挑撥離間,削弱對(duì)手。百事可樂(lè)的CEO格斯利用可口可樂(lè)對(duì)裝瓶商的依賴(lài)而搶占大量的市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司被認(rèn)為美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的壟斷者,而百事可樂(lè)剛剛從二戰(zhàn)后的爛攤子喘過(guò)氣來(lái)。格斯想出一個(gè)計(jì)策:用12盎司瓶裝可樂(lè)取代原來(lái)和可口可樂(lè)一樣的6.5盎司瓶裝可樂(lè),但售價(jià)仍為5美分。該舉措收效顯著,不到三年公司扭虧為盈,還在20世紀(jì)30年代末坐上美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的第二把交椅。面對(duì)這樣的事實(shí),可口可樂(lè)卻在22年后才向市場(chǎng)投放大容量裝的可樂(lè)。一方面原因是獨(dú)裁CEO羅伯特•伍德如夫?qū)θ剐纹康牧魬伲饕蚬镜暮献骰锇楱D―裝瓶商也成為變革的障礙。1000多家的裝瓶商已經(jīng)在6.5盎司的瓶子和相關(guān)設(shè)備投入巨資,同時(shí)協(xié)調(diào)工作將是一項(xiàng)龐大的工程。這就使可口可樂(lè)反擊百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)策略心有余而力不足。
當(dāng)三個(gè)階段的每個(gè)環(huán)節(jié)都能巧妙而順利地實(shí)施,市場(chǎng)份額的大量占有將不在話下,甚至?xí)〈扌凸驹械牡匚?。于是,如法炮制已有的?jīng)驗(yàn),新一輪的“尋位”、新一輪的行動(dòng)可以全面啟動(dòng)。然而,必須指出的是,如果巨型公司是個(gè)“敏銳的對(duì)手”,很早就洞察小公司奉行的戰(zhàn)略,也采用同樣的戰(zhàn)略或者利用其資本、規(guī)模、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)打壓小公司的成長(zhǎng)并保持警惕、步步緊跟,那么柔道戰(zhàn)略取勝的可能性就比較小。因此,小公司應(yīng)當(dāng)審時(shí)度勢(shì)、因地制宜,充分評(píng)估所在的行業(yè)環(huán)境特點(diǎn)、自身的實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略,制定一套適合自己的柔道戰(zhàn)略,全力追求每一輪柔道博弈的成功。
參考文獻(xiàn):
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