在這日益激烈的競爭環(huán)境之中，公司戰(zhàn)略對實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)健經(jīng)營至關重要，優(yōu)秀的公司戰(zhàn)略是企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的重要保證。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于公司戰(zhàn)略的參考論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　公司戰(zhàn)略的參考論文篇1

　　談小公司的柔道競爭戰(zhàn)略

　　摘要：小公司在面臨強大的競爭對手時往往失敗于規(guī)模與實力的懸殊，柔道戰(zhàn)略很好的突破這種瓶頸，以靈活而巧妙的方式與巨型公司博弈。

　　關鍵詞：柔道戰(zhàn)略 尋位 戰(zhàn)略聯(lián)盟 借力打力

　　柔道戰(zhàn)略是一種技能的搏擊，相撲則是一種體重和力量的較量，所以柔道的要訣就是快速和靈活。所謂快速，是指柔道手要能迅速移動到對手無力攻擊的地方，從而避免正面搏斗;靈活則要求柔道手在遭受突然攻擊時讓步于強勢力量并能開拓創(chuàng)新，奇招輩出。

　　對于一個新成立或者要進入新市場的公司，總會面臨著已有的強大的競爭對手的威脅。小公司資源總是有限的，特別是資金實力方面相對于大公司更是望其項背。那么小公司要生存要發(fā)展，可以采取柔道戰(zhàn)略。柔道戰(zhàn)略有三個核心戰(zhàn)術：

　　尋位――快速移動

　　先尋找適合自己的細分市場，獲得生存空間，然后不斷的移動，快速發(fā)展，在市場上占據(jù)一席之地。由于小公司資源的有限性，不可能采取進入全部或大量細分市場的全面營銷策略，而是選取一兩個有發(fā)展?jié)摿Φ募毞质袌?，集中資源重點投入。通常，小公司在進入一個市場時，可以采取兩種策略：一個策略是考慮進入一個被大公司忽視了的細分市場;另外一個策略就是進入已被大公司占領的細分市場。

　　如圖1所示，小公司在T1 時刻進入某個細分市場，大公司在T2 時刻采取措施，T= T2 -T1 >0，該時滯產(chǎn)生的原因：一是由市場信息的不對稱，信息傳遞到大公司手里需要一定的時間;二是大公司可能會存在官僚主義傾向，逐級上報的決策體系必然延緩了行動的速度。那么在T時間內(nèi)小公司盡可能移動，發(fā)展自己的力量。圖中的觸發(fā)條件是指進入細分市場/反擊小公司的收益與成本的權(quán)衡，即凈收益y=收益-成本，而y0 指的是采取兩種不同行動的分界點，當y>y0 時，大公司會選擇進入/反擊，因為這是有足夠的利可圖，當y這張圖給我們的啟示是：小公司欲在細分市場上立足并獲得防御的力量之前應盡可能增大T和降低y，從而為自己爭取更多的時間和空間積累競爭優(yōu)勢。

　　以下我們對兩者情況進行分析：

　　第一種是進入一個被大公司忽視了的細分市場，這個細分市場或許是大公司需要管理的目標市場太多，精力上、資源上無暇顧及，或許是大公司準備進入，但由于其市場潛力的不明朗性，公司有其他更好的項目，暫時將它擱置了。小公司進入這個細分市場一般采取差異化的戰(zhàn)略，而很少一開始就低成本戰(zhàn)略。對于新興的細分市場，企業(yè)更愿意實行差異化獲得更高的溢價和市場忠誠度。

　　第二種是進入已被大公司占領的細分市場，這一細分市場，小公司面臨的產(chǎn)品/市場選擇。產(chǎn)品有兩種選擇：同一性產(chǎn)品(與大公司一樣)和差異性產(chǎn)品;細分市場也有兩種選擇：焦點區(qū)域和邊緣區(qū)域(按照大公司市場的投入力量的強弱劃分，焦點區(qū)域是投資比較大的市場，比如地理位置上的城市和農(nóng)村市場的劃分)。顯然，如果用同一性的產(chǎn)品，要想取得市場份額必然要降低價格，采用各種促銷手段刺激顧客購買，這種搭便車的策略固然能夠瓜分一定的市場份額，然而如此公然挑釁必然招致大公司的反擊，這種選擇是行不通的。

　　而如果采用差異化的產(chǎn)品，例如提供更好的售前和售后服務，包括提供更好的質(zhì)量保證等等，并同時在邊緣區(qū)域經(jīng)營，這樣既可以享受到大公司已經(jīng)開發(fā)好的市場成本的節(jié)約，又可以避開與大公司的正面沖突，延長積蓄力量的時間。因為大公司阻止中小企業(yè)的進入的代價是很高的，不僅僅要付出狙擊成本，還可能影響到其他細分市場的利潤。市場的領先者將精力投放于市場總需求的開拓所帶來的好處往往大于狙擊進入者的好處。所以在小公司進入細分市場的初期階段，大公司反擊的成本遠遠高于容忍的收益，任何理性經(jīng)濟人都會選擇共存的結(jié)果。

　　那么不論是采用以上兩種的任一種進入細分市場，小公司應采用有效的“移動原則”積蓄力量。在移動中采取“小狗策略”延長T，即保持低調(diào)，避免泄漏商機，以賣乖姿態(tài)麻痹競爭對手而不引發(fā)攻擊，同時在移動中隱蔽利潤，降低對大公司的誘惑。比如有些高科技公司推出新產(chǎn)品進入新市場，就主要通過銷售人員進行營業(yè)推廣，而少用廣告轟炸。當然，必要時可以公開或者利用某些講壇討論自身的行動以給對方造成假象。

　　總之，弱者應該設法讓強者相信：你是弱小的，在相當長的一段時間內(nèi)難以對他構(gòu)成威脅;你是一個好的競爭伙伴，無形中充當助手。這樣，在小公司羽翼未滿時所爭取到的T時間，全力發(fā)展，界定自己的競爭優(yōu)勢領域，積累核心競爭力。

　　平衡――鞏固核心

　　這一階段的目標就是精耕細作，鞏固核心競爭力，防御大公司的反擊?？梢酝ㄟ^戰(zhàn)略聯(lián)盟――“抓住合作伙伴或?qū)κ?rdquo;，有經(jīng)驗的柔道戰(zhàn)略家會找尋幫手或機會增強實力，削弱對手和攻擊欲;如果這沒法做到，那就避免正面交鋒，使對手的攻擊影響最小化。“推拉制衡”通過改變對方的攻擊動能，使之反指向?qū)Ψ蕉约焊M一步。最后，通過掌握護身倒法，即使有時要面對暫時的失敗，也能保持平衡。以下重點談戰(zhàn)略聯(lián)盟和“推拉制衡”。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　面對巨型公司的虎視眈眈，小公司可以通過不同的對象進行戰(zhàn)略聯(lián)盟：一是與其他的直接競爭對手聯(lián)盟共同對抗巨型公司的侵犯。在同一細分市場上，同樣受到巨型公司的壓迫的其他小公司肯定存在諸如資金不足、生產(chǎn)技術水平不高, 難以利用規(guī)模效益等困難。相同的遭遇，相似的境況很容易產(chǎn)生“共同語言”，結(jié)成“難兄難弟”。這樣，小公司之間在平等互利、風險共擔的基礎上，互相取長補短， 共同積累資源、共同開發(fā)新技術及新產(chǎn)品、共同開發(fā)市場等，而有利于自己的生存和發(fā)展。二是與非直接競爭對手合作，如與行業(yè)的上下游實行縱向或者橫向聯(lián)盟，即與供應商或銷售商建立長期的合作伙伴關系，還可以與潛在進入者合資或合作經(jīng)營。

　　國外很多公司要進入中國某一細分市場常常會選擇和國內(nèi)的已經(jīng)在該市場的經(jīng)營的企業(yè)合資或合作。三是“抓住對手”，指的是戰(zhàn)略術語中所謂的“co-petition”(合作型競爭)，拋出“蛋糕”說服巨型公司相信彼此合作的現(xiàn)實收益。抓住對手的方式有很多，如果你想避免未來的戰(zhàn)爭，你可以利用你的成功優(yōu)勢與對方結(jié)成合作伙伴、合資企業(yè)，或進行股權(quán)交易;如果你想限制對方的選擇，削弱對方發(fā)展自身能力的動機，就向他們提供產(chǎn)品或服務。在C2C拍賣剛興起時，美國在線是“眼球”和流量的網(wǎng)站領先者，比一般的門戶網(wǎng)站有著更深更好的客戶關系，還善于創(chuàng)造目標區(qū)域的瀏覽量。所有的這些對剛剛進入C2C拍賣市場的eBay而言是極大的威脅，一旦處理不好甚至會招致滅頂之災。然而eBay巧妙的通過三次談判交易，犧牲部分利潤，獲得并不斷擴大美國在線個人拍賣業(yè)務的獨家代理權(quán)。通過抓住對手，eBay不僅增強了企業(yè)實力，而且還最大程度地確保了美國在線只能處于網(wǎng)上拍賣業(yè)務的邊線。

　　推拉制衡

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟和避免正面交鋒幫你保持平衡，使對手的攻擊影響最小化，而推拉制衡則更進一步。通過推拉制衡，結(jié)合對手的產(chǎn)品、服務或技術對其進行攻擊，顛覆他的平衡并使他面臨痛苦的選擇：放棄原先的戰(zhàn)略還是眼睜睜地看它失敗。

　　1980年，新公司Drypers通過提供低價品牌尿布挑戰(zhàn)市場領導者寶潔公司。Drypers進入德克薩斯州市場時，寶潔用兩美元的贈券進行鋪天蓋地的宣傳，給Drypers沉重一擊，而Drypers沒有資金實力提供類似的贈券。公司的CEO運用了柔道思想，在德州大做廣告，告訴消費者寶潔公司的贈券同樣可以兌換Drypers公司的產(chǎn)品，結(jié)果銷量猛增，幾個月下來，Drypers在有些地方的商場份額上升了15%之多;到第二個月，公司就實力大增，現(xiàn)金充足。

　　搏擊――借力打力

　　如果成功的駕馭前面兩個階段的競爭技巧，那么就已經(jīng)足以建立難以撼動的領先優(yōu)勢。

　　而借力打力則是戰(zhàn)勝對手的致命絕招。這種策略來源于柔道的搏擊，在柔道搏擊中，形體較小的競技者行動更快、更靈活，也更能利用對手的力量打擊對手自身。

　　借力打力的前提就是要尋找有效的杠桿和支點，然后加以自身的力量就可以二兩撥千斤。在柔道戰(zhàn)略中，競爭者的資產(chǎn)和合作伙伴都可以充當杠桿。

　　以對手的資產(chǎn)為杠桿，將對手的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為他的戰(zhàn)略障礙，使他們在反擊你的進攻時顧慮重重，甚至無力回擊。最典型的例子就是微軟與網(wǎng)景的競爭。網(wǎng)景公司非常有意識地利用微軟的力量打擊微軟自己。微軟公司的優(yōu)勢非常明顯，主要在于它對Windows的投入以及隨之形成的商業(yè)模型：它試圖迫使顧客不斷地將Windows及其應用軟件升級至最新版本。因此，網(wǎng)景公司就利用微軟的資產(chǎn)，為Windows老版本的用戶開發(fā)了瀏覽器，這給微軟只為Windows95配置瀏覽器而迫使用戶升級或購買新計算機的戰(zhàn)略予以當頭棒喝。這項策略的另一構(gòu)思巧妙之處，就是瞄準了微軟沒有介入的或者很可能不愿介入的市場，也就是非Windows市場――大部分是Unix市場，但也有一部分Macintosh 市場。微軟最終也推出了瀏覽器支持非Windows平臺及老的Windows平臺，但行動的滯后已為網(wǎng)景創(chuàng)造了市場空間。

　　以對手的合作伙伴杠桿，將其轉(zhuǎn)化為阻礙對手行動的桎梏，限制對手的競爭能力。供應商、零售商、批發(fā)商都是企業(yè)的合作伙伴，通過抓住對手合作伙伴的弱點，通過挑撥離間，削弱對手。百事可樂的CEO格斯利用可口可樂對裝瓶商的依賴而搶占大量的市場份額。當時可口可樂公司被認為美國軟飲料市場的壟斷者，而百事可樂剛剛從二戰(zhàn)后的爛攤子喘過氣來。格斯想出一個計策：用12盎司瓶裝可樂取代原來和可口可樂一樣的6.5盎司瓶裝可樂，但售價仍為5美分。該舉措收效顯著，不到三年公司扭虧為盈，還在20世紀30年代末坐上美國軟飲料市場的第二把交椅。面對這樣的事實，可口可樂卻在22年后才向市場投放大容量裝的可樂。一方面原因是獨裁CEO羅伯特•伍德如夫?qū)θ剐纹康牧魬?，更主要原因公司的合作伙伴――裝瓶商也成為變革的障礙。1000多家的裝瓶商已經(jīng)在6.5盎司的瓶子和相關設備投入巨資，同時協(xié)調(diào)工作將是一項龐大的工程。這就使可口可樂反擊百事可樂的競爭策略心有余而力不足。

　　當三個階段的每個環(huán)節(jié)都能巧妙而順利地實施，市場份額的大量占有將不在話下，甚至會取代巨型公司原有的地位。于是，如法炮制已有的經(jīng)驗，新一輪的“尋位”、新一輪的行動可以全面啟動。然而，必須指出的是，如果巨型公司是個“敏銳的對手”，很早就洞察小公司奉行的戰(zhàn)略，也采用同樣的戰(zhàn)略或者利用其資本、規(guī)模、技術等優(yōu)勢打壓小公司的成長并保持警惕、步步緊跟，那么柔道戰(zhàn)略取勝的可能性就比較小。因此，小公司應當審時度勢、因地制宜，充分評估所在的行業(yè)環(huán)境特點、自身的實力、競爭對手的戰(zhàn)略，制定一套適合自己的柔道戰(zhàn)略，全力追求每一輪柔道博弈的成功。

　　參考文獻：

　　1.孫慧敏，孫曉玲.中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇[J].改革與戰(zhàn)略，2003.11

　　2.大衛(wèi).B.尤費，瑪麗•夸克.柔道戰(zhàn)略――小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003

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