摘 要：日本汽車產(chǎn)業(yè)在一定的時間和空間條件下形成了獨特的產(chǎn)業(yè)鏈模式，這種相對穩(wěn)固的垂直封閉型模式結(jié)構(gòu)是由生產(chǎn)者驅(qū)動的，具有顯著的集群化、層次性和長效性特征，一定程度上降低了企業(yè)生產(chǎn)成本，提高了日本汽車產(chǎn)業(yè)的國際競爭力。但是這種長期封閉的內(nèi)部結(jié)構(gòu)由于缺乏競爭機制，使得日本汽車產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力和技術(shù)競爭優(yōu)勢正在逐漸弱化，特別是高度集群化的產(chǎn)業(yè)鏈模式，在不可抗力面前顯得非常脆弱，因此日本汽車產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移的步伐開始加快。其中向中國市場的轉(zhuǎn)移經(jīng)歷了低端試探、中位引進(jìn)、高級融合以及供應(yīng)鏈集群化隨動的階段，為日本汽車企業(yè)降低了風(fēng)險并帶來了收益。

　　關(guān)鍵詞：日本汽車;產(chǎn)業(yè)鏈;集群化。

　　日本汽車產(chǎn)業(yè)鏈的建立，既得益于市場需求迅速膨脹帶來的行業(yè)繁榮，也是以豐田精益生產(chǎn)方式(JIT)為代表的技術(shù)進(jìn)步和管理模式創(chuàng)新的結(jié)果，同時還是國際化分工的必然選擇。日本汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史上有三次較大的機遇，是產(chǎn)業(yè)整體快速發(fā)展并形成規(guī)模的重要條件。第1次是朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)， 戰(zhàn)爭中大量的運輸需求挽救了步履維艱的日本汽車產(chǎn)業(yè)，1955年日本汽車產(chǎn)量達(dá)到6.89萬輛，但主要以卡車生產(chǎn)為主，之后開始恢復(fù)轎車生產(chǎn)。第2次是20世紀(jì)60年代，在“國民收入倍增計劃”和家庭輕便汽車普及政策的作用下，日本國內(nèi)的汽車需求出現(xiàn)了爆發(fā)式增長，汽車產(chǎn)業(yè)抓住機遇，相繼建設(shè)了20 多個年產(chǎn)20萬輛以上的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)廠，形成了規(guī)?；笈康纳a(chǎn)體制。第3次是石油危機帶來國際市場對小型汽車的大量需求，1973 年第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)， 基準(zhǔn)原油價格從每桶3美元上漲到每桶10美元以上， 使得作為汽車消費大國的美國對小型轎車需求激增，日本汽車企業(yè)充分利用美國不生產(chǎn)小排量汽車帶來的產(chǎn)銷錯位，以經(jīng)濟(jì)型轎車為主導(dǎo)和突破口，大量出口美國。1980年日本汽車產(chǎn)量超過1000萬輛， 成為世界第一大汽車生產(chǎn)國，并建立起完備的汽車產(chǎn)業(yè)體系。與此同時，以提高效率和節(jié)約成本為目標(biāo)的管理方式革新，為日本汽車產(chǎn)業(yè)形成獨特的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)提供了技術(shù)支撐。在當(dāng)前國際生產(chǎn)不斷轉(zhuǎn)移的大背景下，日本汽車產(chǎn)業(yè)鏈也在不斷延伸和調(diào)整，但是其仍然保持著相對穩(wěn)定獨立的系統(tǒng)格局。

　　一、日本汽車產(chǎn)業(yè)鏈的特征與局限。

　　產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)歉鱾€生產(chǎn)部門之間基于一定的比較優(yōu)勢與技術(shù)經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)，按照特定的時空布局關(guān)系形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系形態(tài)，其本質(zhì)上是一個在價值鏈、企業(yè)鏈和供應(yīng)鏈等方面專業(yè)化分工合作過程中形成的產(chǎn)業(yè)鏈條;和企業(yè)群結(jié)構(gòu)，既可以在上下游企業(yè)之間自然形成供需鏈條，也可以在橫向分工上形成價值鏈條，既可以在單一區(qū)域、單一企業(yè)內(nèi)形成閉環(huán)，也可以在不同企業(yè)、不同地區(qū)(國家)之間延伸。日本汽車產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展中，根據(jù)自身的文化論文" target="_blank">企業(yè)文化、空間特點和戰(zhàn)略需要，形成了特征獨特的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　(一)產(chǎn)業(yè)鏈特征。

　　(1)從驅(qū)動力來看 ：聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織(THE GLOBAL APPAREL VALUE CHAIN: UnitedNations Industrial Development Organization2003)認(rèn)為，工商企業(yè)建立了兩種國際經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)：一種是生產(chǎn)者驅(qū)動型，由生產(chǎn)企業(yè)占主導(dǎo)地位，如汽車、鋼鐵等行業(yè);另一種是消費者驅(qū)動型，通常是零售商或品牌企業(yè)占主導(dǎo)地位，如服裝行業(yè)。

　　產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)怯煞止ば纬傻纳a(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，日本的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)主要是生產(chǎn)者驅(qū)動式，原因在于日本的跨國汽車公司本身就是具有極強生產(chǎn)能力的制造商，居于產(chǎn)業(yè)鏈的核心位置，并從橫向和縱向控制著產(chǎn)業(yè)鏈中設(shè)計研發(fā)、供應(yīng)生產(chǎn)和市場營銷等環(huán)節(jié)。

　　(2)從組織形式來看： 建立在長期業(yè)務(wù)關(guān)系基礎(chǔ)上的日本國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)鏈具有垂直、封閉的突出特點，“日本企業(yè)間交易的關(guān)系治理機制，為日本制造企業(yè)的成長提供了充足的資源動力和高效的協(xié)作平臺”，“這種組織形式強調(diào)母公司與子公司或相關(guān)企業(yè)之間的互相持股，形成一種緊密的所有者關(guān)系和垂直型的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)體系。日本企業(yè)在構(gòu)建生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)時，把這一組織關(guān)系向東亞地區(qū)做了擴(kuò)散和延伸”[1]。最初，日本車企在東亞建廠主要是從日本進(jìn)口零部件，在當(dāng)?shù)丶庸そM裝。80年代日元大幅度升值之后，日本的中小企業(yè)也開始對外進(jìn)行投資(FDI)，中間產(chǎn)品投入中的當(dāng)?shù)睾坑兴岣?，但產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計環(huán)節(jié)中的控制權(quán)依然集中于跨國公司在日本的總部，由他們決定產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈分工，所以并未從根本上改變垂直、封閉的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。Hatch 和Yamamura 將其稱為“日本懷抱中的亞洲生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)”[2]。

　　(3)從價值層次來看：日本國際汽車生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)是抓高放低的“雁行方式”，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式本身的重要特征是出口導(dǎo)向和貿(mào)易立國，因而在技術(shù)轉(zhuǎn)移方面就比較保守，必然要力圖保持自身技術(shù)上的先進(jìn)性和領(lǐng)頭雁地位，而只是將低技術(shù)、低利潤、低價值的產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移出口至其他跟隨國家(地區(qū))。日本對東亞的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移并非關(guān)鍵核心技術(shù)或主流產(chǎn)品，而大多是一些相對成熟的低端產(chǎn)品和技術(shù)，即便是當(dāng)東亞在技術(shù)發(fā)展階段上逐漸與日本接近，比如在中國，技術(shù)密集型產(chǎn)品上同日本已經(jīng)形成競爭，但是日本汽車企業(yè)對其核心技術(shù)的轉(zhuǎn)移意愿依然消極。因此，日本汽車企業(yè)在東亞構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)鏈具有明顯的層次性。

　　(4)從區(qū)位形態(tài)來看：日本汽車制造業(yè)主要集中在從橫濱到名古屋一帶的東海沿岸區(qū)域，盡管這一地區(qū)的土地面積只占全國的1/3，但卻集中了80%以上的日本汽車制造業(yè)，特別是新建工廠。例如具有“東洋底特律”之稱的豐田汽車產(chǎn)業(yè)集群，擁有10座汽車廠和1000多家協(xié)作廠，在半徑約5km，面積達(dá)80km2的范圍內(nèi)，形成了一個以豐田汽車公司總廠為中心，供應(yīng)商環(huán)繞周圍為特征的龐大的汽車制造產(chǎn)業(yè)集群。豐田公司總裝廠與附屬的零部件生產(chǎn)廠平均距離約為50km, 與獨立的協(xié)作配套廠的平均距離約為120km，豐田公司的零部件供應(yīng)商平均每天可以進(jìn)行8次的供貨發(fā)送，由于主機廠與配套廠之間距離較近， 產(chǎn)品的庫存量和交易成本得以有效降低。顯然，集群化的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，極大的強化了日本汽車產(chǎn)業(yè)的國際競爭優(yōu)勢。

　　(5)從長效機制來看：合作伙伴建立長期交易關(guān)系的根本原因是對未來收益有共同的預(yù)期，因此，按照交易費用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點，當(dāng)企業(yè)之間對未來愿景具有共同預(yù)期時，關(guān)系治理機制是有效的。日本各大汽車制造廠都建立了各自的網(wǎng)絡(luò)化零部件供應(yīng)商體系，如豐田公司的“協(xié)豐會”(kyohokai)和“榮豐會”、日產(chǎn)公司的“日翔會”、馬自達(dá)公司的“洋光會”。“日本與上游供應(yīng)商的合作是以業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包合作為特征的金字塔式，正是憑借金字塔型的分工協(xié)作體系和長期合作關(guān)系，日本汽車工業(yè)具備了快速應(yīng)對市場的能力”[3]。