國(guó)際財(cái)務(wù)管理論文范文

　　在企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中，以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理，也處在了日趨重要的地位。下面是小編為大家精心推薦的國(guó)際財(cái)務(wù)管理論文范文的方法，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

　　國(guó)際財(cái)務(wù)管理論文范文篇一

　　國(guó)際財(cái)務(wù)管理策略

　　隨著世界 經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的日益推進(jìn)，加之信息社會(huì)的到來(lái)。使得 企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為世界經(jīng)濟(jì)的 發(fā)展趨勢(shì)。在企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中，以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理，也處在了日趨重要的地位。采取何種國(guó)際財(cái)務(wù)管理策略，是擺在企業(yè)管理者面前必須解決的首要問題。下面，有兩種國(guó)際財(cái)務(wù)管理策略也許會(huì)給企業(yè)管理者帶來(lái)很大的啟發(fā)。這就是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略和分權(quán)式財(cái)務(wù)哲理策略。

　　一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略

　　集權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略是指跨國(guó)公司把財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)集中在公司總部，以便統(tǒng)一調(diào)度和使用資金，來(lái)實(shí)現(xiàn)公司整體利潤(rùn)的最大化。

　　1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)專家的作用?？鐕?guó)公司，特別是 歷史悠久和規(guī)模大的跨國(guó)公司，在其總部通常以高薪聘請(qǐng)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能夠在更大的范圍和程度上利用專家的智慧和才干，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。

　　(2)獲取資金調(diào)度和運(yùn)用中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。例如：由公司總部根據(jù)海內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的需求統(tǒng)一籌措款項(xiàng)，可在條件較好的資金市場(chǎng)上，以較低的利率借入大量的資金，降低資金使用成本：由公司總部集中管理海內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位計(jì)劃額度外的現(xiàn)金，可增大現(xiàn)金存款的總額和相對(duì)延長(zhǎng)部分現(xiàn)金存款的期限，得到較多的利息收入。

　　(3)優(yōu)化內(nèi)部資源配置，滿足子公司對(duì)資金的不同需求。于公司所面臨的資金市場(chǎng)條件不同，其對(duì)資金的需求因時(shí)、因地而有所變化。由公司總部集中行使財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，可以在高層次調(diào)整公司內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置、保證資金供給，同時(shí)也有利于公司總部加強(qiáng)對(duì)全球性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的控制。

　　(4)提高克服外匯風(fēng)險(xiǎn)的能力。海外子公司的營(yíng)運(yùn)資本和銷售收人主要是以單一貨幣計(jì)價(jià)的，其所在國(guó)的外匯市場(chǎng)往往是狹小的，甚至是非規(guī)范化的。因此，海外于公司更容易遭遇外匯風(fēng)險(xiǎn)，其克服外匯風(fēng)險(xiǎn)的能力也很有限。集中的財(cái)務(wù)管理可以使公司總部的財(cái)務(wù)專家靈活調(diào)整公司的外幣種類和結(jié)構(gòu)，在國(guó)際 金融市場(chǎng)上進(jìn)行外匯的買賣和保值交易，減少或避免外匯風(fēng)險(xiǎn)給公司造成的經(jīng)濟(jì)損失。

　　2.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略的缺點(diǎn)

　　(1)易挫傷子公司經(jīng)理的積極性。財(cái)務(wù)管理決策權(quán)是公司總部向子公司經(jīng)理授權(quán)的重要組成部分，特別是財(cái)務(wù)管理決策權(quán)的大小與子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)利益分配都有密切的聯(lián)系。集中的財(cái)務(wù)管理會(huì)在一定程度上削弱子公司經(jīng)理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，使他們變得消極，甚至對(duì)公司總部抱有不滿情緒。

　　(2)易傷害子公司與當(dāng)?shù)鼐用?、特別是當(dāng)?shù)爻止扇说年P(guān)系。公司總部的財(cái)務(wù)管理決策是從全球性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化為根本且的。因此，集中的財(cái)務(wù)管理狠可能忽視子公司的具體情況和直接利益，進(jìn)而引起公司外部的利益主體、當(dāng)?shù)鼐用窈彤?dāng)?shù)爻止扇说姆磳?duì)。

　　(3)易造成母國(guó)與東道國(guó)間的磨擦。集中的財(cái)務(wù)管理使公司總部更加方便地采用轉(zhuǎn)移價(jià)格等手段抽調(diào)子公司的生產(chǎn)要素、產(chǎn)品、利潤(rùn)，逃避子公司所在國(guó)的關(guān)稅和所得稅，繞過當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的限制。這一切都會(huì)引起東道國(guó)政府的不滿，導(dǎo)致兩國(guó)間的摩擦。

　　(4)易給子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核增加困難。由于實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管理，一些子公司不得不放棄子公司可捕捉到的機(jī)遇和可以得到的利益，以服從公司全局的需要;而另一些子公司卻因公司總部的策略安排，得到其它子公司的支持，獲得本不屬于它的額外好處。這樣，總部就難以真實(shí)、公平地考核子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，評(píng)價(jià)他們對(duì)公司整體的實(shí)際貢獻(xiàn)。

　　二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略

　　分權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略是指公司授予區(qū)域中心和海外子公司較多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，以便能在世界范圍內(nèi)抓住機(jī)遇、避開風(fēng)險(xiǎn)，因地制宜地運(yùn)用資金;進(jìn)而從整體上提高公司的資金使用效益。

　　1.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)信息專門化。下級(jí)管理人員通過觀察和實(shí)踐，可得到一些有關(guān)市場(chǎng)情況，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力素質(zhì)等方面的信息，這些信息很難全部及時(shí)傳遞結(jié)公司總部，且有的難以數(shù)量化，難以描述，而影響公司總部對(duì)于公司所提供信息的判斷。分權(quán)式管理，可將決策制訂放在需要信息、儲(chǔ)存信息、選取信息及加工信息的地方，獲取信息的專門化效益。

　　(2)反應(yīng)迅速。分權(quán)式管理可以使子公司在某種程度上具有決策權(quán)?？梢缘玫椒稚⒔?jīng)營(yíng)單位在制訂和實(shí)施決策過程中迅速反應(yīng)，而不必使所有行動(dòng)方案均等到公司總部同意方可實(shí)施。

　　(3)減少規(guī)模管理引起的復(fù)雜性。人們所能解決的復(fù)雜問題是有限的、即使采用 計(jì)算機(jī)，也不可能集中合理地解決有限的資源分配問題。當(dāng)外部環(huán)境具有不確定性時(shí)，集中決策所要求的單純化和直接推斷，易導(dǎo)致做出的決策不如分散做出的決策正確。分權(quán)式管理可將較大的問題分為較小的、更易管理的部分，使復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化。

　　(4)有利于子公司人員的培訓(xùn)。由于分權(quán)，各級(jí)經(jīng)理都可制訂決策。通過對(duì)較小問題的實(shí)踐，子公司的經(jīng)理們可學(xué)會(huì)如何做大的決策，母公司可通過考察下級(jí)經(jīng)理所做決策的結(jié)果，評(píng)估他們潛在的 發(fā)展能力，以便得以提升為高級(jí)決策者。

　　(5)激勵(lì)子公司管理人員的積極性。優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該雄心勃勃，對(duì)自己的工作充滿自豪感。如果他們的作用僅限于執(zhí)行上級(jí)指令，他們就可能會(huì)對(duì)分配給他們的工作失去興趣。分權(quán)式管理賦予子公司管理人員更大的自主權(quán)，使他們對(duì)分配的任務(wù)更主動(dòng)、興趣更濃，極大的提高丁工作效率。

　　2.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略的缺點(diǎn)

　　(1)目標(biāo)一致性問題。采用分權(quán)或管理時(shí)，各責(zé)任中心經(jīng)理可能將最好地實(shí)現(xiàn)本部門的目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而把其它中心或總公司的目標(biāo)排除在外，以致?lián)p害公司的整體利益。即組織功能失調(diào)。避免該情況主要應(yīng)通過選擇適當(dāng)?shù)目刂瓶己酥笜?biāo)和獎(jiǎng)懲方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，尤其要注意考核標(biāo)準(zhǔn)的綜合性和完整性，另外，總公司要為各責(zé)任中心編制預(yù)算、并使子公司預(yù)算與總公司預(yù)算協(xié)調(diào)一致。通過一系列控制步驟，促使各責(zé)任中心在實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)總公司目標(biāo)。

　　(2)中心外部影響問題。母公司對(duì)于公司的考核。應(yīng)只限于子公司所能控制的因素和范圍。外界不可控因素對(duì)責(zé)任中心的影響，應(yīng)從控制考核中剔除掉，否則該中心完成指標(biāo)的積極性就會(huì)受到影響。例，當(dāng)商品或勞務(wù)從一個(gè)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位時(shí)，常常要為它們定價(jià)，以便為供應(yīng)單位確認(rèn)收入，為購(gòu)貨單位確定投入要素的成本。這種轉(zhuǎn)移價(jià)格的制訂若不合理，就會(huì)影響到考核的公平性，從而使其中一方失去積極性，引起不同中心間的磨擦和競(jìng)爭(zhēng)，有損整體利益。

　　三、如何選擇適合的國(guó)際財(cái)務(wù)管理策略

　　分權(quán)式和集中式財(cái)務(wù)管理各有利弊，并且在很大程度上其利弊是互為反正的。同時(shí)，每個(gè)跨國(guó)公司在財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中與分散之間所做的選擇是不相同和經(jīng)常變化的。盡管如此，跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理決策權(quán)的配置也有一定的 規(guī)律可循。一般認(rèn)為，小型跨國(guó)公司因總部缺乏足夠的資金來(lái)源和財(cái)務(wù)專家。往往較多地把財(cái)務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實(shí)行分散化的財(cái)務(wù)管理，這樣，子公司在財(cái)務(wù)上是相對(duì)獨(dú)立的，它們要靠自己的財(cái)力擴(kuò)大子公司的規(guī)模。中型跨國(guó)公司擁有較強(qiáng)的 經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較多的財(cái)務(wù)專家，大多實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管理。它們通過政策指導(dǎo)、下達(dá)命令、信息交流和規(guī)定的報(bào)告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)海外子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。由于集中的財(cái)務(wù)管理，列入中型跨國(guó)公司的全部子公司都在母國(guó)獲得了低息貸款優(yōu)惠，而大型和小型跨國(guó)公司獲得同樣的優(yōu)惠的只有60%。

　　大型跨國(guó)公司資金雄厚，有大批財(cái)務(wù)專家，它們?cè)噲D實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理、但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復(fù)雜，而較多地實(shí)行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財(cái)務(wù)管理。在這些公司，總部財(cái)務(wù)專家只定期向海外子公司提供指導(dǎo)、咨詢和信息。在不違背公司整體利益前提下，日常的財(cái)務(wù)管理決策大多由于公司經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況來(lái)制定。

　　除跨國(guó)公司規(guī)模外，跨國(guó)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平也對(duì)財(cái)務(wù)管理決策權(quán)的配置產(chǎn)生影響。股權(quán)的集中與分散會(huì)產(chǎn)生不同的利益要求。如果跨國(guó)公司的海外子公司大多是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的，那么其財(cái)務(wù)管理就會(huì)相對(duì)集中;如跨國(guó)的海外子公司大多是合資經(jīng)營(yíng)的，則其財(cái)務(wù)管理就會(huì)相對(duì)分散。另外，在技術(shù)要求高的跨國(guó)公司、公司總部大多把主要精力放在技術(shù)開發(fā)方面而不是財(cái)務(wù)管理方面。因此傾向于分散的財(cái)務(wù)管理;在技術(shù)要求低的跨國(guó)公司，公司總部大多重視財(cái)務(wù)管理，因此傾向于集中的財(cái)務(wù)管理。

　　隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的發(fā)展，跨國(guó)公司在資金返回、轉(zhuǎn)移價(jià)格制定、專利費(fèi)、管理費(fèi)和涉及公司整體利益的財(cái)務(wù)決策方面趨于集中管理，而在其他財(cái)務(wù)管理方面則趨于分散化。

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