it運營管理論文

　　企業(yè)運營管理效率高低決定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否達成。下面是學習啦小編整理了it運營管理論文，有興趣的親可以來閱讀一下!

　　it運營管理論文篇一

　　IT服務(wù)企業(yè)運營管理系統(tǒng)的選型與設(shè)計

　　摘 要：企業(yè)運營管理效率高低決定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否達成。IT服務(wù)企業(yè)是典型的項目型企業(yè)。項目管理是項目型企業(yè)運營管理的核心。本文設(shè)計的運營管理系統(tǒng)基于先進的管理理念，即PMI組織級管理標準和框架，系統(tǒng)實現(xiàn)的主要功能包括利潤計算器、人力資源使用情況動態(tài)展現(xiàn)、項目過程管理及預測、企業(yè)經(jīng)營績效KPI指標分層監(jiān)控等，提升企業(yè)運營管理能力和效率，提高所有項目成功的機會。

　　關(guān)鍵詞：IT服務(wù);運營管理;項目管理;系統(tǒng)設(shè)計

　　中圖分類號：TP311.52

　　IT服務(wù)企業(yè)是一種典型的項目型業(yè)務(wù)模式，即企業(yè)通過完成項目的交付，為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)。對于項目型企業(yè)來說，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是圍繞項目開展的。企業(yè)的運營管理包括了銷售管理和生產(chǎn)管理，即通過項目管理把銷售項目和執(zhí)行交付項目緊密聯(lián)系在一起，因此，項目管理就是企業(yè)的運營管理，項目管理必然是IT服務(wù)運營管理的一項戰(zhàn)略決策。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運作的整體狀況。

　　但是，IT服務(wù)企業(yè)難于管理。原因在于，IT服務(wù)是近年來快速成長的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實踐，沒有清晰的運營管理架構(gòu)，IT服務(wù)運營管理人才也相對短缺。

　　同時，IT服務(wù)企業(yè)的發(fā)展又帶來更多的問題。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，項目數(shù)量增多(同時執(zhí)行的項目已達200個)，項目類型增多，人員數(shù)量增加，項目復雜度增加，對各類資源特別是人力資源的調(diào)配難度加大。管理者對資源的使用情況越來越不甚清楚，對項目的問題風險越來越難以控制，管理效率越來越低下，管理層感到焦慮，經(jīng)常處于救火狀態(tài)。

　　在企業(yè)的發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，業(yè)務(wù)流程不順暢，存在斷點，企業(yè)自身的信息化建設(shè)投入不足，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)功能簡單，各類信息往往由各個業(yè)務(wù)部門自行收集管理，信息不對稱，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享工作平臺，手工提取數(shù)據(jù)、匯總工作任務(wù)繁重，協(xié)作困難，企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期長而且不準確，經(jīng)營分析困難。滾動經(jīng)營計劃很難調(diào)整，難以滿足快速多變的市場需求和企業(yè)決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業(yè)將面臨很大的危機。

　　為了實現(xiàn)項目型企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)的運營管理效率，必須梳理出拉通全業(yè)務(wù)的流程，借助于信息化手段，建立一個能覆蓋全組織全業(yè)務(wù)的運營管理數(shù)字化平臺，通過固化組織級項目管理體系，使得項目實施過程透明化與可視化，使得各類信息有效集成，實現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的自動提取，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據(jù)。

　　運營管理數(shù)字化平臺以項目管理為核心。項目管理首先以企業(yè)的高層領(lǐng)導如董事長和總經(jīng)理的視角，制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標是管理好企業(yè)所有的項目，增加企業(yè)所有項目成功的機會，同時也使企業(yè)的相關(guān)部門以項目為導向，步調(diào)一致。不是僅討論如何對單個項目進行管理，而是討論如何建立以項目管理為核心的整個組織的運營管理體系。

　　1 系統(tǒng)選型

　　建立企業(yè)的運營管理系統(tǒng)，進行系統(tǒng)選型時，需考慮如下幾個主要因素：

　　(1)需求符合度高。軟件產(chǎn)品能否滿足企業(yè)需要是最主要的考慮因素。未來的系統(tǒng)定位于貫通公司主業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)范圍自銷售項目開始，至完成質(zhì)保期維護結(jié)束，應(yīng)實現(xiàn)項目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項目是業(yè)務(wù)的核心，而企業(yè)職能部門是為項目服務(wù)的，運營系統(tǒng)應(yīng)打通企業(yè)職能管理與項目管理的溝通壁壘。

　　(2)管理思想先進。應(yīng)體現(xiàn)分層管理的思想，最好是基于美國項目管理協(xié)會PMI的組織級項目管理標準的軟件系統(tǒng)。

　　(3)報表展現(xiàn)功能強大、界面友好。

　　(4)成本可承受。成本包括購買軟件產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品實施成本、與其它系統(tǒng)進行集成的集成開發(fā)成本、以及售后支持成本等。

　　從整個行業(yè)來看，項目管理產(chǎn)品有兩大類，國外產(chǎn)品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems(PS)模塊、微軟的Project等;國內(nèi)產(chǎn)品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。

　　國內(nèi)產(chǎn)品的普遍特點是，價格較低，但功能不夠全面，主要面向項目級過程管理，對項目群管理支持較弱，僅有少數(shù)產(chǎn)品提出了組織級管理的概念，缺乏實踐應(yīng)用檢驗，預算管理、風險管理、經(jīng)營管理等方面的設(shè)計和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿足企業(yè)的運營管理需要。國內(nèi)產(chǎn)品提供商往往對服務(wù)重視不夠，提供的咨詢服務(wù)和售后支持不足。

　　國外產(chǎn)品一般功能全;管理思想、管理理念先進，可提供世界領(lǐng)先的項目組合管理解決方案來幫助企業(yè)獲得或保持戰(zhàn)略優(yōu)勢;界面展現(xiàn)功能強大，可提供與項目相關(guān)的所有活動的準確且集成的視圖等。缺點是，價格昂貴。產(chǎn)品本身的價格一般在幾百萬;產(chǎn)品實施需要專業(yè)的顧問，產(chǎn)品實施費用以及與其它系統(tǒng)進行集成的集成開發(fā)成本也需要幾百萬;還需要考慮每年的售后支持成本。幾項成本總計將上千萬或更多。中小規(guī)模的IT企業(yè)無法承受。

　　基于對國內(nèi)外產(chǎn)品現(xiàn)狀的分析，要滿足企業(yè)的需要，借助于現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)，量身定做一套系統(tǒng)是最好的。而IT項目型企業(yè)本身具有較強的軟件開發(fā)能力，所以，自我開發(fā)軟件系統(tǒng)是可行的。這樣，不僅可以把企業(yè)自身的管理思想通過系統(tǒng)固化下來，而且，當企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化或進行調(diào)整時，可以及時隨需而變。

　　2 運營管理系統(tǒng)主業(yè)務(wù)流程設(shè)計

　　運營管理系統(tǒng)的主業(yè)務(wù)流程，從銷售項目立項開始，銷售過程經(jīng)歷銷售項目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項目執(zhí)行包括項目管理的五大過程組，即啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾，至工程項目質(zhì)保期結(jié)束為止，如圖1。

　　在主業(yè)務(wù)流程中，銷售項目是主線，一個銷售項目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個工程執(zhí)行項目，但不允許一個工程執(zhí)行項目對應(yīng)多份合同。一個工程執(zhí)行項目對應(yīng)一份預算表。合同中的回款里程碑在對應(yīng)的工程執(zhí)行項目中均應(yīng)體現(xiàn)。以所有的工程執(zhí)行項目為基礎(chǔ)，構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營計劃，如圖2。 　　3 運營管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計

　　運營管理系統(tǒng)的主要功能簡述見下表1：

　　運營管理系統(tǒng)的4大關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計如下：

　　3.1 預算表審批和利潤計算器功能

　　銷售項目一旦形成，即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經(jīng)理配合，根據(jù)客戶需求范圍，制定工程項目交付策略和對外報價策略，分析內(nèi)部成本構(gòu)成，編制項目預算表，這一過程必須保證滿足公司的利潤率指標要求。預算表包括人工投入預算、軟硬件產(chǎn)品采購預算、自有產(chǎn)品成本預算、工程分包預算、人員外協(xié)預算、差旅會議等各種費用預算、以及管理費用分攤等，每項預算需相應(yīng)的部門及分管領(lǐng)導審批。

　　系統(tǒng)提供預算表在線編輯、預算編制結(jié)果在線審批功能。各項成本之間的勾稽關(guān)系、利潤率指標控制閾值、人員等級等均可配置。編制預算時，調(diào)整某一項成本參數(shù)，項目利潤及利潤率隨即變化，如調(diào)整投入的人員級別、采購價格、或交付策略由自主開發(fā)調(diào)整為外包等，可直觀看到項目利潤的變化。每項預算可根據(jù)審批級別控制訪問權(quán)限。

　　3.2 人力資源使用情況動態(tài)展現(xiàn)功能

　　企業(yè)員工的人力資源信息可在系統(tǒng)中維護，包括員工姓名、崗位、職級(代表成本等級)、職務(wù)、所述部門等。當員工的崗位、職級等信息發(fā)生變化時，系統(tǒng)中可更新，更新前的信息保持不變。

　　員工進入項目后，項目經(jīng)理在系統(tǒng)中維護組員進出項時間，即每位組員的進入項目時間、計劃撤離項目時間，并為組員分配工作任務(wù)和計劃投入的工時。為保證項目關(guān)鍵任務(wù)不受資源變動影響，項目經(jīng)理可以設(shè)置在指定時間段內(nèi)，某資源為關(guān)鍵資源不可被抽調(diào)或替換。對于正在招聘中的資源，或者，正在協(xié)調(diào)中的資源，可設(shè)置為虛擬資源。

　　業(yè)務(wù)部門負責人可以查詢本部門在指定條件下，人員的忙閑狀態(tài)，以便為新項目提供合適的資源。如，可查詢在第3季度，部門內(nèi)有幾名需求分析師可用、幾名測試人員可用等。可以查詢指定人員在某時間段內(nèi)參與了哪些項目，以及在各個項目中承擔的任務(wù)。忙閑狀態(tài)的判斷依據(jù)是，每天在所有項目中承擔任務(wù)的計劃工時總和。日工時總和大于8小時，為超負荷;小于4小時，為工作不飽滿;4至8小時之間，為正常;工時為0，屬于完全閑置。部門負責人可針對人員超負荷情況、人員閑置情況及時進行資源調(diào)配。

　　數(shù)據(jù)顯示的人員超負荷，有時可能是假象。如，有些員工可能在多個項目中兼職，每個項目中報的工時都比實際需要的多，這樣就會出現(xiàn)日工時總和超過8小時的情況。通過系統(tǒng)可以將這一現(xiàn)象顯性化，從而可以進一步壓縮項目人工成本，增加利潤。這也是本系統(tǒng)所帶來的另一項收益。

　　企業(yè)高層領(lǐng)導可以查詢各業(yè)務(wù)部門所有員工的忙閑狀態(tài)，可據(jù)此進行業(yè)務(wù)調(diào)整。

　　3.3 年度經(jīng)營計劃績效監(jiān)控及滾動更新功能

　　年度經(jīng)營計劃，是指企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標而制定的本年度一系列目標、計劃及行動方案，是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標而編制的，是企業(yè)本年度的運營指南，是企業(yè)及各部門對企業(yè)進行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，是對企業(yè)及各部門進行業(yè)績考評的依據(jù)。

　　項目型企業(yè)的經(jīng)營計劃是由一個個項目構(gòu)成的，為完成經(jīng)營計劃而設(shè)置的各KPI考核指標都來源于項目。系統(tǒng)可以基于項目自動計算各部門及整個企業(yè)的KPI指標數(shù)據(jù)，如簽約合同額、總收入、非外購里程碑收入、人均非外購里程碑收入、利潤等。

　　部門負責人和企業(yè)高層領(lǐng)導可以隨時查看各KPI指標的完成情況。

　　每月月底，企業(yè)管理部通過系統(tǒng)形成月度經(jīng)營分析會報表材料，沒有按計劃完成KPI指標的部門要分析原因，制定改進措施，做出新的承諾，相關(guān)信息在系統(tǒng)中進行更新。企業(yè)管理部基于新的承諾微調(diào)經(jīng)營計劃。對于KPI指標風險較大的部門，企業(yè)高層領(lǐng)導會重點關(guān)注并給予必要支持，風險控制前移，確保企業(yè)經(jīng)營計劃圓滿完成。

　　經(jīng)營計劃滾動更新，需要各相關(guān)部門的通力配合。如，某回款里程碑沒有按計劃完成，則工程執(zhí)行項目經(jīng)理應(yīng)及時在系統(tǒng)中更新該里程碑的預計完成時間，銷售經(jīng)理隨即更新預計開票和回款時間，財務(wù)部門更新預計收入完成時間。再比如，某合同沒有按計劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標。經(jīng)營計劃滾動更新必須在月度分析會之前全部完成，這是強制要求，否則會影響經(jīng)營分析會數(shù)據(jù)的準確性，誤導企業(yè)高層領(lǐng)導做出錯誤決策。

　　3.4 項目過程管理及預測功能

　　合同中的回款里程碑信息需錄入系統(tǒng)，包括里程碑名稱、時間、回款金額、回款比例，以及質(zhì)保期時長。

　　在工程項目執(zhí)行過程中，當客戶對每個里程碑驗收后，項目經(jīng)理需把相關(guān)的項目資料納入配置管理，項目管理辦公室進行驗證后，在系統(tǒng)中執(zhí)行里程碑翻牌操作，確認里程碑完成。系統(tǒng)可自動給相關(guān)人員發(fā)送郵件提醒。銷售經(jīng)理收到郵件后可及時與客戶聯(lián)系，啟動開票和回款工作。

　　系統(tǒng)可設(shè)置里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、進度績效指數(shù)SPI、成本績效指數(shù)CPI的控制閾值，可自動計算各指標數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理可通過系統(tǒng)隨時掌握項目的進度、成本使用情況及進度成本匹配狀況等，并可以對尚需工時、進度等進行預測。當項目延期或成本超支達到控制閾值時，系統(tǒng)報警提醒項目經(jīng)理采取糾正措施。

　　項目管理辦公室可通過系統(tǒng)查詢到企業(yè)所有項目的里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、SPI、CPI、完工率等數(shù)據(jù)，指標異常的項目，用醒目顏色進行警示，并且可顯示異常項目的個數(shù)、比例、在各個部門的分布等，據(jù)此分析共性原因，制定系統(tǒng)性管理改進措施，供企業(yè)高層領(lǐng)導做決策調(diào)整參考。

　　4 實施運營管理系統(tǒng)達到的效果

　　通過實施運營管理系統(tǒng)，達到了兩個主要方面的收益：

　　4.1 拉通流程、協(xié)作緊密、提高效率、降低成本

　　系統(tǒng)實施后，不僅提高了各部門的效率，也提高了部門與部門之間協(xié)作的效率。以提供經(jīng)營分析數(shù)據(jù)為例，系統(tǒng)實施前，月度經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的準備、收集、整理需要10天時間，從每月23日開始，至次月3日完成;系統(tǒng)實施后，數(shù)據(jù)準備、整理可壓縮至2個工作日，每月最后一個工作日開始，次月第一個工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統(tǒng)實施而解放出來的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業(yè)的管理處于良性循環(huán)中。

　　4.2 增加透明性，風險控制前移，提高了所有項目成功的機會

　　企業(yè)高層和各業(yè)務(wù)部門負責人可分層關(guān)注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動態(tài)掌握，可隨時分析經(jīng)營績效、經(jīng)營風險，及時進行資源調(diào)配和決策調(diào)整，為所有項目的成功鋪平道路，從而確保企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

　　參考文獻：

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　　[3]姜波，金明一.三維地下綜合管網(wǎng)系統(tǒng)的設(shè)計及實現(xiàn)[J].城市勘測，2013(04).

　　作者單位：神華和利時信息技術(shù)有限公司，北京 100011

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