企業(yè)資源整合案例_資源整合經(jīng)典案例(2)
企業(yè)資源整合案例_資源整合經(jīng)典案例
企業(yè)資源整合案例篇3
在中國的很多行業(yè)，存在著一批因整合產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的資源而獲得成功的企業(yè)，比如成功將互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)酒店、機(jī)票資源整合到一起的攜程，將國內(nèi)城市寫字樓樓宇視頻資源整合在一起的分眾傳媒，將全國80%票房資源的影院廣告整合到一起的央視三維……然而，研究分析發(fā)現(xiàn)，上述這些企業(yè)其成功除了模式具有共通性外，很難做出一個(gè)更清晰的判斷，整合型的企業(yè)成功的共同要素是什么，本專題通過采訪，結(jié)合個(gè)案去探析整合這種模式，為讀者提供一種有價(jià)值的經(jīng)營思路。
北京街頭奔跑的汽車尾巴上，越來越多地出現(xiàn)了一個(gè)黑黃色的標(biāo)志，它的圓圈內(nèi)部有“UAA”三個(gè)大寫的英文字母。這家全稱叫作“聯(lián)合汽車俱樂部”的汽車售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，是陸正耀在2005年創(chuàng)辦的。
2003年底攜程的上市讓他看到了這樣一種可能性：不如和汽車服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的各個(gè)專業(yè)機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同打造出一個(gè)服務(wù)平臺(tái)。他興奮地說：“當(dāng)別人在做專業(yè)時(shí)，我就做整合。”這是一個(gè)整合的時(shí)代，而他的夢(mèng)想就是做一個(gè)汽車服務(wù)領(lǐng)域的沃爾瑪。
中國人說，英雄所見略同。繼攜程打造旅游產(chǎn)品超市之后，很多人在不同領(lǐng)域都試圖整合分散的資源，打造所謂“超級(jí)市場(chǎng)”：2001年，英語學(xué)碩士、天津人張洪昌創(chuàng)立精品學(xué)習(xí)網(wǎng)，其口號(hào)就是要做“教育超市”，讓學(xué)校找到學(xué)生，讓學(xué)生找到課程和學(xué)校;2005年，母嬰用品一站式購物平臺(tái)紅孩子上線;之后的2006年，何吉倫提出分時(shí)傳媒要打造“戶外廣告媒體超級(jí)市場(chǎng)”;而2007年，要把線下的飯店都整合到線上的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也獲得了資本的認(rèn)可。
初級(jí)大市場(chǎng)
《圣經(jīng)》說：尋找者，總能發(fā)現(xiàn)。央視三維總裁張慶永說：“市場(chǎng)需求是被創(chuàng)造出來的。”央視三維是國內(nèi)影院、院線的整合者。就像瓶裝礦泉水，“沒有人說市場(chǎng)需要這樣一種東西，”但是在觀察市場(chǎng)的人發(fā)現(xiàn)：也許人們?cè)诔鲩T在外時(shí)愿意購買灌在塑料瓶子里的礦泉水而不是到路邊去尋找大碗茶。
當(dāng)年陸正耀矢志要進(jìn)入中國的汽車市場(chǎng)，他看到的是這樣一組數(shù)據(jù)：到2006年末，中國民用汽車保有量已經(jīng)達(dá)到了4985萬輛，其中私人汽車保有量2925萬輛。這意味著什么?這意味著一個(gè)龐大的汽車服務(wù)市場(chǎng)，在國外“只要有1美元的車在路上跑，就會(huì)牽扯出至少8美元的汽車售后服務(wù)”，而另外的事實(shí)則是汽車服務(wù)市場(chǎng)的問題很多，修理業(yè)中充斥著被車主稱之為“黑店”的公司。
這種狀況幾乎是出現(xiàn)整合的所有行業(yè)的共同點(diǎn)。1999年，攜程的3位創(chuàng)業(yè)元老舍棄建材和網(wǎng)上書店而做旅游，是因?yàn)?998年中國的國內(nèi)旅游收入已達(dá)2391億元，已經(jīng)是世界旅游組織認(rèn)定的21世紀(jì)全球最大的旅游市場(chǎng)，而在經(jīng)營上國內(nèi)旅行社的接待人數(shù)和盈利水平卻在不斷下降，營業(yè)毛利率不足10%，全國旅行社的總市場(chǎng)占有率不到5%，其余95%都是散客。
消費(fèi)者轉(zhuǎn)型
2000年左右，回國的王永強(qiáng)協(xié)同幾個(gè)同學(xué)創(chuàng)辦了科普蘭德公司，這是一家立足于室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修、裝飾行業(yè)的公司。王永強(qiáng)認(rèn)為，對(duì)多數(shù)中國老百姓來說，有房子不過是近10年左右的事情，“而如今正在崛起的中產(chǎn)階級(jí)開始不光滿足于有房，還想要活得體面、活得有品位。”但這種對(duì)美好、有品位生活的追求需要有媒體的指導(dǎo)，因?yàn)檫@種印象只是存在于人們腦海里，并不具象，很多人會(huì)從家居雜志中把符合自己想象的內(nèi)容剪下來，作為裝修參考。
國際上的經(jīng)驗(yàn)，人均GDP超過1000美元時(shí)，社會(huì)消費(fèi)開始向發(fā)展型、享受型發(fā)展。2003年中國的人均GDP超過1000美元。這個(gè)崛起的階層也支撐著張黎剛的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，他認(rèn)為會(huì)有人愿意為愛康網(wǎng)提供的健康服務(wù)買單，哪怕價(jià)格從幾萬元到幾百萬元不等。
龐大的市場(chǎng)是中國最吸引投資的因素，人人都需要衣食住行。而在如今這個(gè)特殊時(shí)期，中國的消費(fèi)水平和消費(fèi)檔次正處于更新?lián)Q代階段，可能出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。因此汽車、快速消費(fèi)品、連鎖店等的創(chuàng)新都是資本看好的領(lǐng)域，而經(jīng)歷整合的也都涵蓋在這些領(lǐng)域中，無論是PPG的襯衫還是車盟的網(wǎng)上汽車保險(xiǎn)。
但或許還有另外一層原因。目前市場(chǎng)上有很多家機(jī)構(gòu)在做保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)，除去像車盟這類以汽車保險(xiǎn)為核心產(chǎn)品的公司之外，還有綜合性的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司。但是很奇怪的是，即使是后者，其銷售的主要產(chǎn)品也以產(chǎn)險(xiǎn)為主。“金融中介卻主要做保險(xiǎn)，是因?yàn)楸ｋU(xiǎn)市場(chǎng)是所有金融市場(chǎng)中競爭最充分也最開放的市場(chǎng)，其他金融市場(chǎng)都有或多或少的進(jìn)入門檻;而保險(xiǎn)產(chǎn)品中又以車險(xiǎn)為主的原因，則是因?yàn)檐囯U(xiǎn)的規(guī)則最清晰。”某保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司人士稱。
新的舊模式
當(dāng)年，梁建章們?cè)谝黄鸫蛩阕鰯y程時(shí)，是從酒店訂房開始的。這種“幫人訂房”的簡單工作在攜程之前，即使在中國也早就存在，只是沒有使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。
“很多在西方早就有的模式，在中國就可能出現(xiàn)創(chuàng)新的模式。”后來投身紅杉的攜程創(chuàng)始人沈南鵬說，中國最吸引人的仍然是市場(chǎng)規(guī)模。當(dāng)年即使只是提供訂房，業(yè)務(wù)規(guī)模也很巨大，因此后期的投資人都更強(qiáng)調(diào)盈利的商業(yè)模式而非創(chuàng)新。
同樣的，江南春在電梯口的發(fā)現(xiàn)：“或許可以利用人們的無聊”，但在大洋彼岸早就有人和他靈犀相通了。只是江南春到目前為止仍然是成功的，而對(duì)方卻失敗了。分時(shí)模式借鑒的是“分時(shí)度假”的概念，這也是西方流入的。PPG的襯衫銷售模式和DELL如出一轍。而王永強(qiáng)更是通過科普蘭德把瑪莎·斯圖爾特的家居王國翻版引入中國，科普蘭德的框架也是一個(gè)媒體集團(tuán)，除去網(wǎng)絡(luò)，還有10多本雜志。即使是以電話和網(wǎng)絡(luò)營銷為銷售特點(diǎn)的車盟，它的這種on-line模式也是拿來的，英國早在1985年就出現(xiàn)了on-line形式銷售汽車保險(xiǎn)了，其全國有45%的汽車保險(xiǎn)保費(fèi)收入是源于這種銷售方式。
這些在各個(gè)領(lǐng)域搭建起來的“超級(jí)市場(chǎng)”，大多依賴的仍然是傳統(tǒng)的商業(yè)機(jī)構(gòu)，它們也更愿意把自己定位在服務(wù)機(jī)構(gòu)上而非IT企業(yè)。“互聯(lián)網(wǎng)的作用更接近于網(wǎng)絡(luò)，就是把各個(gè)機(jī)構(gòu)串聯(lián)起來。”精品學(xué)習(xí)網(wǎng)創(chuàng)辦人張洪昌說，這是與純網(wǎng)絡(luò)思維不同的地方，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是想用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造一個(gè)全新的行業(yè)，而整合者則是把互聯(lián)網(wǎng)嫁接到一個(gè)行業(yè)里以便取得更好的發(fā)展。“互聯(lián)網(wǎng)的作用在于，它能提高機(jī)構(gòu)之間的滲透率。”它是效率最高的網(wǎng)絡(luò)。
誰是整合者?
江南春此前在接受采訪時(shí)說，他選行業(yè)有兩條標(biāo)準(zhǔn)，一是不熟不做，二是不親歷親為不做。他做的一定是熟悉的行業(yè)，因?yàn)樗嘈懦晒Φ膭?chuàng)業(yè)必然要建立在對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)、相關(guān)產(chǎn)品及信息的大量了解和深度理解上。而分眾的成功，他認(rèn)為和之前10多年的廣告?zhèn)髅綇臉I(yè)經(jīng)驗(yàn)分不開。從自己的行業(yè)里開始創(chuàng)業(yè)的，可能還有何吉倫，這位分時(shí)傳媒的CEO原來就是做戶外廣告的。
但是同樣做廣告出身的張慶永卻并不這么認(rèn)為。“一個(gè)在行業(yè)里浸淫了很多年的人，對(duì)他而言轉(zhuǎn)身就意味著損失。船大往往很難掉頭。”中國社科院旅游中心副主任劉德謙分析，一般情況下，一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的主導(dǎo)者、領(lǐng)先者，很難成為打破固有商業(yè)模式的變革者。“而往往外來者，更容易去顛覆既成事實(shí)。”張慶永說，即使是學(xué)醫(yī)出身的張黎剛，其實(shí)也算不得圈內(nèi)人，從1998年回國他做的和醫(yī)藥都無關(guān)。“如今這個(gè)時(shí)代，要做到孫正義說的，1個(gè)月了解一個(gè)行業(yè)是太容易的事情。”
這句話將會(huì)得到李陽的認(rèn)可。麗家寶貝的總經(jīng)理蔣濤曾抱怨李揚(yáng)把這個(gè)行業(yè)的利潤由26%左右擠壓到百分之十幾，因此紅孩子一度被供應(yīng)商拒絕供貨，以挾持其提價(jià)。但做IT廣告和公關(guān)出身的李陽并不屈從于“把價(jià)格控制在一定程度，讓大家都有錢賺”的行業(yè)潛規(guī)則。
攜程的三個(gè)創(chuàng)始人沒一個(gè)是做旅游出身的，梁建章是做技術(shù)的，沈南鵬是做投行的，他們唯一和旅游搭邊的可能就是都愛出去走走。梁建章更是把攜程的成立歸因于當(dāng)年和女友去古森林郊游時(shí)候的艱險(xiǎn)經(jīng)歷。同樣，車盟的創(chuàng)始人林振是技術(shù)出身，而石磊則是做市場(chǎng)分析的。更有意思的是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的創(chuàng)始人張濤，當(dāng)年做大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)是出于“剛回到國內(nèi)，覺得找地方吃飯很犯愁，問人也問不出所以然來，別人介紹的餐廳自己去了以后都不是挺滿意，報(bào)紙上的信息也不多，而且含有很多廣告成分”，于是決心發(fā)動(dòng)人民力量，發(fā)掘好餐廳。
企業(yè)資源整合案例篇4
案例1：1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補(bǔ)此成長的缺口，另上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。
案例2：1998年9月，合肥榮事達(dá)集團(tuán)公司正式兼并重慶洗衣機(jī)總廠。經(jīng)過不到兩年的經(jīng)營，在重慶地區(qū)，兩家的“榮事達(dá)”與“三峽”品牌市場(chǎng)占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82。57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達(dá)集團(tuán)的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團(tuán)不減人員、不動(dòng)班子，承擔(dān)全部員工、保留原廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位，集團(tuán)只派3人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財(cái)務(wù)總監(jiān)助理。并決定把當(dāng)年利潤用于增加員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)管理者。一段時(shí)期后，組建了新班子，并由新班子對(duì)公司進(jìn)行管理和機(jī)構(gòu)改革，新機(jī)構(gòu)將原來的16個(gè)處室、3個(gè)車間調(diào)整為6處1室、4個(gè)車間，精減中層和機(jī)關(guān)管理人員63人。這些措施把榮事達(dá)引上了成功之路。
企業(yè)資源整合案例篇5
簡單的講就是對(duì)一定范圍內(nèi)所擁有的財(cái)力、物力、人力、信息等各種要素進(jìn)行整頓并重新組合以產(chǎn)生更大的效益的行為。
真正最具財(cái)富創(chuàng)造力的資源不是有形的資源，而是無形的知識(shí)與人脈。
人脈就像物質(zhì)資源中的現(xiàn)金。
資源整合的魅力——
比如：屈臣氏可以在各個(gè)百貨中心占據(jù)最好的位置，在于它與這個(gè)百貨中心結(jié)成好的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
案例1：空手套油輪
圖拉德沒有掏一分錢便擁有了一艘油輪，這是因?yàn)樗钪O“整合”的奧秘，善于“借雞生蛋”，靠自己的資源整合之術(shù)，走上了發(fā)財(cái)之路。
案例2：無孔不入的康師傅
康師傅之所以能夠建立如此強(qiáng)大的網(wǎng)點(diǎn)，正是通過深耕細(xì)作，整合大賣場(chǎng)，經(jīng)銷商及各個(gè)小網(wǎng)點(diǎn)的資源而來。并且用品牌及自己的管理能力把這些網(wǎng)點(diǎn)組成一個(gè)強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。
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