企業(yè)薪酬管理案例分析

　　HR分享自己公司的薪酬管理架構(gòu)是如何制定的吧。

　　基本工資是固定的

　　上海百特醫(yī)療用品有限公司是生產(chǎn)醫(yī)療用品的企業(yè)，全國有1000多人，上海這邊設(shè)有工廠，工人就有250名左右。對于這部分工人，百特提供的薪酬比較固定，根據(jù)崗位來，甚至包括季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。公司不會(huì)因?yàn)殇N售情況、經(jīng)營業(yè)績的好壞增加或者減少工人的季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。這是為了保證一線員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

　　而對于Office職員，季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)就和公司的經(jīng)營情況相關(guān);尤其是高層的管理人員，他們的季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)直接與公司整個(gè)業(yè)績掛鉤。Office職員的薪酬組成是基本工資加上績效工資(通常稱獎(jiǎng)金)，另外就是津貼和年度、季度獎(jiǎng)金。對于跳槽或者剛畢業(yè)進(jìn)公司的員工，獎(jiǎng)金部分HR無法給定，這需要看個(gè)人今后的表現(xiàn)。但是，基本工資是能定下來的。我們通常說的跳槽談薪，恐怕談的也就是這部分。

　　對于基本工資，規(guī)范的公司都是有一套體系的，有衡量標(biāo)準(zhǔn)。它不是個(gè)人說了算，也不是哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說了算，而是由HR按照公司薪酬設(shè)計(jì)來定的。例如百特公司，基本工資主要是看職位和背景。每個(gè)職位都對應(yīng)有一個(gè)層次的基本工資，這塊薪酬部分是固定的。就拿我的職位來說，C&BSpecialist(薪資福利專員)是屬于Professional層次，拿的就是Professional層次的基本工資。至于背景，包括個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力等方面，每個(gè)方面所占的比重有所不同。具體制定時(shí)，百特會(huì)參照市場專業(yè)的薪酬報(bào)告，而且每年都會(huì)做一定的調(diào)整。調(diào)整通常都是走高的，極少有下調(diào)的。

　　有極個(gè)別職位，因?yàn)樘貏e重要，或者這方面的人才在市場上很稀缺，公司會(huì)在薪酬上給予一定的傾斜。為了保持整個(gè)薪酬體系的公平性和穩(wěn)定，這些職位非常少。

　　堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)

　　上海綠力保健品科技有限公司作為一家民營企業(yè)，我們的薪酬設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)了外企普遍采用的一套薪酬體系，盡管我們現(xiàn)在做得還不如人家復(fù)雜細(xì)致，但基本的框架是相同的。我們公司現(xiàn)在采用的是職級(jí)式的薪酬體系，每個(gè)崗位都有相對應(yīng)的薪酬。

　　所謂的職級(jí)，就是把崗位分成一般員工、主管、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等幾個(gè)層次，每個(gè)層次有不同的薪酬。你來應(yīng)聘，應(yīng)聘的是哪個(gè)職級(jí)，就拿哪個(gè)職級(jí)的薪水。做主管的自然比一般員工拿的多，做經(jīng)理的自然比主管拿的多。但是也有可能這個(gè)部門的主管和別的部門經(jīng)理拿的差不多。因?yàn)槌丝v坐標(biāo)外，還有一條橫坐標(biāo)做參考，那就是你所處的職能部門。不同的職能部門，對公司的重要性不同，薪酬自然也不一樣。比如，會(huì)計(jì)、文員和銷售，對應(yīng)的職能部門分別是財(cái)務(wù)、行政和銷售，即使處于同一職級(jí)，基本薪酬也會(huì)有區(qū)別。除了根據(jù)崗位(職級(jí)以及職能)在整個(gè)薪酬體系中所處的位置決定你的薪酬外，個(gè)人的背景也會(huì)影響到你的薪酬。這里我說的都是薪酬里比較固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是獎(jiǎng)金。這是完全根據(jù)個(gè)人業(yè)績來的。

　　HR可以根據(jù)你的學(xué)歷、專業(yè)、職位決定你的基本薪酬，但獎(jiǎng)金的主動(dòng)權(quán)就掌握在你自己手中。獎(jiǎng)金是根據(jù)個(gè)人的績效來的，HR能定標(biāo)準(zhǔn)、定系數(shù)，卻不能預(yù)先定你在考核中的分?jǐn)?shù)。

　　PayFor3P

　　上海電氣電站集團(tuán)都有自己的一套薪酬體系，或者請咨詢公司設(shè)計(jì)，或者由HR部門設(shè)計(jì)。上海電氣電站集團(tuán)目前采用的是國際通用的，比較先進(jìn)的一套薪酬設(shè)計(jì)PayFor3P.3P分別代表Position(職位)、Person(個(gè)人)、Performance(績效)。這3個(gè)P就是集團(tuán)確定員工該拿多少的基本標(biāo)準(zhǔn)。

　　當(dāng)應(yīng)聘者和HR談薪酬的時(shí)候，我們能確定的只是PayForPositionandPayForPerson，至于Performance只能暫且撇開。首先是針對應(yīng)聘崗位有一個(gè)基本的薪酬范圍。公司會(huì)對每個(gè)崗位進(jìn)行評估，確定崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)都有一個(gè)基本的薪酬區(qū)間。如1000-1500元是同一崗位可以拿到的基本薪酬范圍，那么你應(yīng)聘這個(gè)崗位，獲得的基本工資就在1000-1500，至于究竟是拿1000還是1200，還是1500就看個(gè)人情況了。

　　下一步就是PayForPerson.這里的Person主要指個(gè)人背景，如學(xué)歷、技能、工作經(jīng)驗(yàn)等。通過面試，公司會(huì)對應(yīng)聘者具備的能力進(jìn)行評估，打分，判斷他究竟處于區(qū)間的哪個(gè)部分。假如，應(yīng)聘者具備特殊能力，或者在某一方面的技術(shù)特別出色等等，都可以加分，使你往區(qū)間的上部分移。

　　給我一個(gè)高薪的理由先

　　環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司對于員工的薪酬設(shè)計(jì)基于3個(gè)方面，一是內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，二是市場行情，三是實(shí)際能力。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，即整個(gè)公司的薪酬體系，應(yīng)聘的職位決定了基本工資。

　　Basic的薪酬與職務(wù)、職級(jí)掛鉤。每個(gè)公司在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，都會(huì)先進(jìn)行崗位分析，而薪酬最基本的部分都是根據(jù)崗位來定的。換句話說，這個(gè)崗位值多少就給多少。

　　而個(gè)人因素就體現(xiàn)在第三點(diǎn)實(shí)際能力部分。市場行情這一點(diǎn)就無需多言了。

　　判斷個(gè)人能力，環(huán)球會(huì)從多方面考慮。首先是面試時(shí)的表現(xiàn)，它顯示了應(yīng)聘者在領(lǐng)導(dǎo)力、影響力或者技術(shù)等方面是否具備特長。其次是過去的工作經(jīng)歷：不但要看你究竟做到了什么職位，還得看過去公司的規(guī)模，你具體負(fù)責(zé)的項(xiàng)目大小、難易等等因素。最后，公司也會(huì)參考你前一份工作的薪水。IT企業(yè)人才需求大且多變，定薪酬比一般企業(yè)要靈活得多。像環(huán)球?qū)崢I(yè)提供的是網(wǎng)上支付的交易平臺(tái)，服務(wù)于電子商務(wù)，業(yè)務(wù)很新，所以合適的優(yōu)秀的人才也比較少。如果應(yīng)聘者確實(shí)是人才，環(huán)球完全可以突破原有薪酬設(shè)計(jì)給予高薪。學(xué)歷背景、職位背景都不是問題。一般情況下，基本薪水隨學(xué)歷的提升而提升;但不排除大專生拿的比本科生多，如果你過去的經(jīng)歷特別有說服力，破例的前提是確實(shí)有能力，能為公司做出業(yè)績。

　　微軟薪酬管理案例分析

　　微 軟一直沿用的薪酬體制證實(shí)是非常成功的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級(jí)人員加入微軟時(shí)的工資都低于原來所在公司的水 平。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級(jí)別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時(shí)市場最低價(jià)為授權(quán) 價(jià)，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價(jià)認(rèn)購已歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購價(jià)與認(rèn)購當(dāng)時(shí)市場價(jià)的差價(jià)就是股權(quán)收益。被雇用后每年都 可能得到新的持股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)--取決于個(gè)人的績效和對于公司的長期價(jià)值。

　　這實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。對于員工也沒有風(fēng) 險(xiǎn)：股權(quán)歸屬時(shí)如果市價(jià)不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購。惟一可能的風(fēng)險(xiǎn)是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失” 就補(bǔ)不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會(huì)很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職 的員工寧可降職也要留在公司里，這個(gè)問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵(lì)鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績效管理體制。

　　微 軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個(gè)：個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績效 評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎(jiǎng)金。個(gè)人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計(jì)劃有幾個(gè)原則：具體，可衡量，明確時(shí)限 (不能用“努力提高”，”大幅度改進(jìn)”之類的模棱詞語)，現(xiàn)實(shí)而必須具有較高難度?？冃гu分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變(各級(jí)分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定 的，最佳和最差的比例都很小)。評分等級(jí)有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到 最后。

　　微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競爭，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。年度加 薪、授權(quán)、獎(jiǎng)金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入“績效觀察期”。一個(gè)進(jìn)入觀察期的人通常就會(huì)主動(dòng)辭職了，也就自然失去了所有未到期歸 屬的股票認(rèn)購權(quán)--這是最沉重的損失。

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