三、從高管層到生產(chǎn)線工人——讓每個人都參與進(jìn)來。

　　讓組織各層人員都加入到變革中來對于任何一項(xiàng)精益計(jì)劃的成功都至關(guān)重要，但正如我們的受訪者所評論的：“關(guān)于‘變革管理’的討論很多，但就是沒有行動”，“變革都是以管理層為主導(dǎo)的，底層員工的參與度不夠”。

　　雖然有些精益計(jì)劃太過偏重高層驅(qū)動，但有些則正好相反：精益計(jì)劃只被視為在車間內(nèi)實(shí)施的計(jì)劃，與組織其它部門沒什么關(guān)系，也難以得到高管層的認(rèn)可。然而，精益計(jì)劃一旦在組織的某一部門產(chǎn)生了價值和效益，就會吸引其它部門的興趣并促成計(jì)劃的實(shí)施。一家英國金融服務(wù)公司的總裁和總部在看到精益方法在第一線的效果后，采用了精益方法。

　　四、根據(jù)企業(yè)文化量身打造計(jì)劃方案。

　　精益項(xiàng)目在眾多的行業(yè)和部門都能獲得成功，但是你需要注意根據(jù)不同的企業(yè)文化來打造具體的計(jì)劃方案。比如，在注重個人主動性的企業(yè)文化中，人們往往不歡迎在全企業(yè)范圍內(nèi)開展項(xiàng)目并與同行溝通。在這種情況下，一個更好的方法是在各層組織建立精益計(jì)劃小組，由小組主管負(fù)責(zé)向組員傳遞精益計(jì)劃的信息和標(biāo)準(zhǔn)。這可以增加員工對計(jì)劃的認(rèn)可度，并使企業(yè)的各層組織能更好地完成其特定目標(biāo)。

　　同樣地，在重視個人貢獻(xiàn)的企業(yè)文化中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可能會不受歡迎，但團(tuán)隊(duì)合作又是精益的原則之一。這種文化需要一個以員工為主導(dǎo)、自下而上的計(jì)劃方案，這樣的方案不會磨滅員工的創(chuàng)造性；反之，一個自上而下的任命方案可能會起到反作用。

　　有些企業(yè)的文化是以等級制度分明、權(quán)利獨(dú)立為特征，信息標(biāo)準(zhǔn)化或共享很少。要在這種類型的企業(yè)取得成功，精益項(xiàng)目必須注意打破陳規(guī)，賦予員工一定權(quán)力。計(jì)劃第一步是增進(jìn)部門間和組織間的相互了解，拓寬人們的思維。

　　關(guān)鍵在于企業(yè)要在賦予員工一定權(quán)力、自上到下的任命、集中執(zhí)行和追蹤之間達(dá)成平衡，而恰當(dāng)?shù)钠胶馊Q于你的企業(yè)文化。

　　五、選派專注、經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。

　　很多公司在實(shí)施其精益計(jì)劃時沒有選派深入了解精益原則、工具和技術(shù)的專職人員，這使它們的精益計(jì)劃未能收到應(yīng)得的效果。例如，一家大型制造公司成立了一個精益計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，但卻只選派了兼職和初級人員。結(jié)果，該公司的產(chǎn)品成本只降低了4％，這個數(shù)字只是最佳實(shí)踐公司的一半。

　　通過向精益項(xiàng)目組選派專注、經(jīng)驗(yàn)豐富的專職人員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)向整個組織發(fā)出了一個清楚的信息：精益項(xiàng)目是一個首要重點(diǎn)。這種保證大大提高了精益計(jì)劃成功的可能性。有了這些人力資源做基礎(chǔ)，精益項(xiàng)目能更快地發(fā)展和產(chǎn)出，這對增進(jìn)員工動力和熱情都大有裨益。但是專職的精益團(tuán)隊(duì)必須包括對精益原則和工具都深入了解的成員，他們要能在與其他成員合作時共享他們的知識。這些經(jīng)驗(yàn)豐富的人員能在計(jì)劃拓展和此后的時期扮演重要的老師和教練角色。

　　盡管一個由專注的人力資源組成的集中領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以使精益計(jì)劃得以開始實(shí)施，但企業(yè)的最終目標(biāo)必須是使整個團(tuán)體具有精益能力，這樣企業(yè)在沒有外部催化驅(qū)動的條件下也可以獲得持續(xù)的發(fā)展。隨著時間推移，精益計(jì)劃還要轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各級組織中，這也就意味著企業(yè)需要改變職位描述和激勵體系。