創(chuàng)業(yè)贏利模式之一：魚模式

關(guān)鍵提醒：找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動結(jié)盟，將強大競爭對手轉(zhuǎn)化為依存伙伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標并使企業(yè)快速壯大。

溫州臨海，據(jù)說溫州人對魚類的生長極為熟悉。在大海之中，鯊魚是一個十分兇狠的家伙，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標，但有一種小魚卻能與鯊魚共游，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是魚。魚的生存方式，就是依附于鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚獵食時，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時，因為它還會為鯊魚驅(qū)除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚的保護，所以魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學(xué)，說起來讓人十分泄氣，但卻十分有效。

正是基于這種“適者生存”的自然啟示，聰明的溫州人從中悟出許多道理，這就是：弱者借助強者生存，不但是智(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)慧的，而且是有效的。

溫州立峰摩托車集團的前身只是一個生產(chǎn)摩托車車把閘座的小廠。但這家企業(yè)最初開發(fā)的產(chǎn)品具有獨特性，其表面防腐性能超過了日本企業(yè)標準，填補了國內(nèi)空白，從而成為摩托車生產(chǎn)企業(yè)用來替代日本進口原件的替代品。企業(yè)最初通過推銷爭取到中國一家著名摩托車企業(yè)的產(chǎn)品配套，之后又與這家大型企業(yè)進一步合作。1992年，雙方共同出資在瑞安建立了一家摩托車配件有限公司，注冊資金600萬元，立峰占股70％，這家企業(yè)占股30%。立峰專為這家企業(yè)生產(chǎn)摩托車把閘等零配件。由此立峰成為依附于“大鯊魚”的“魚”，幾年時間產(chǎn)值就翻了三番，規(guī)模與效益較之與該企業(yè)合作前擴大了10多倍。

隨后，立峰利用賺到的錢，不斷進行外延擴張，產(chǎn)品由把閘而輪轂、而油箱……最后發(fā)展為整車生產(chǎn)。開始為貼牌，后來發(fā)展到獨立運作，并獲得了國家頒發(fā)的摩托車生產(chǎn)許可證。時機成熟后，立峰脫離了與大企業(yè)的合作關(guān)系，成為一個獨立的摩托車整車生產(chǎn)企業(yè)，“魚戰(zhàn)術(shù)”大告成功。

這種模式在加工企業(yè)集中的長三角、珠三角一帶十分流行，在廣東東莞、江蘇昆山，類似小企業(yè)隨處可見。實踐證明，這是初創(chuàng)小企業(yè)走向成功的一條捷徑，風(fēng)險小而成功概率高。類似立峰這樣最后發(fā)展到“全面”生產(chǎn)的企業(yè)較少，更多則走向了專業(yè)化，走“專、精”的路子，如江蘇江陰的曹明芳為上海一汽專業(yè)化生產(chǎn)汽車保險杠，甚至成為了《福布斯》中國富豪。

“魚”這種模式的本質(zhì)在于，大企業(yè)有通暢的產(chǎn)品流通渠道，有廣大的客戶群體，就象一條龐大兇猛的鯊魚，而中小企業(yè)無論在資金、技術(shù)，還是在人才等方面，都存在著諸多先天不足。如果中小企業(yè)能找到與大企業(yè)的利益結(jié)合點，與大企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，就可以有效彌補自身的短板，自然也就可以分享大企業(yè)的利潤大餐。

“魚戰(zhàn)術(shù)”對中小企業(yè)來說，可借鑒程度較高，是一種有效的贏利模式。而其方法可以多種多樣，例如：

配套與貼牌生產(chǎn)

全球經(jīng)濟一體化時代，社會分工會越來越細，一件商品的生產(chǎn)和營銷往往被細分為眾多的環(huán)節(jié)，由此給配套生產(chǎn)者提供了機會。大的、復(fù)雜的整機——汽車、摩托車、家用電器固然有眾多的配套廠家，就連小型的商品如桌椅、香煙、白酒、望遠鏡等，也有許多是分工合作的產(chǎn)物，如山東的白酒很多就是采用四川的原漿，當年的秦池為此還掀起了一場偌大的風(fēng)波。這些配套廠家就像眾星捧月般地拱衛(wèi)著上游廠家。不要小瞧配套這一角色，它的起點雖然低，利潤雖然薄，但投資也少(很多項目往往只需要數(shù)十萬元投資即能操作)，因此恰恰適合了資金不足、經(jīng)驗缺乏的創(chuàng)業(yè)者。只要你和上游廠家搞好關(guān)系，勤懇工作，保證質(zhì)量，那么你就可以借助這個平臺，在不太長的時間內(nèi)完成你的創(chuàng)業(yè)過渡期和危險期。

替品牌廠家貼牌加工生產(chǎn)，是一種較為新型的合作關(guān)系。品牌廠商為了降低生產(chǎn)成本，或者為了騰出手來開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，往往會將熱銷中的商品托付給信得過的加工廠商生產(chǎn)。貼牌生產(chǎn)目前不僅在跨國公司之間流行，一些國內(nèi)馳名品牌或是區(qū)域性品牌也提供貼牌生產(chǎn)。

這就是那句話：一流的企業(yè)賣品牌，二流的企業(yè)賣技術(shù)，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，當然，還有超一流的企業(yè)，他們賣的是標準。在這樣一個品牌爭先的時代，一個品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立，即可以產(chǎn)生所謂的品牌效應(yīng)，品牌本身就可以用來賺錢。加工商進行貼牌生產(chǎn)，要的就是品牌的聲譽和消費者的認同。貼牌也分兩種，一種是貼牌后自產(chǎn)自銷，這叫借牌，需要交付貼牌費，一般只在區(qū)域市場銷售；另一種就是產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，交給原品牌所有者銷售，也叫做代工。前者風(fēng)險大于后者，投入也大于后者，但貼牌資格比較容易取得，一般僅限于國內(nèi)品牌，國際性大品牌甚少采用此方式，創(chuàng)業(yè)者可酌情選擇。

代理

代理商是生產(chǎn)商的經(jīng)營延伸，舉凡影響大一點的商品都有它的代理商。做代理商雖然是為他人做嫁衣裳，但與此同時也是在為自己積累經(jīng)驗。做代理商可以借助廠家有形的商品，為自己完成資本原始積累。與此同時，還能學(xué)習(xí)營銷知識，建立渠道網(wǎng)絡(luò)，可謂一舉兩得。尋找那些品牌信譽好或者發(fā)展?jié)摿Υ蟮漠a(chǎn)品做其代理，是一樁本小利大、事半功倍的買賣。初始創(chuàng)業(yè)者在規(guī)模上可考慮只開一家門店，從一個縣或者一個地級市做起。

不過，傍大腕卻不能過分依賴大腕。做代理最大的危險是被廠家卸磨殺驢。《科學(xué)投資》對此多有報道，并有專業(yè)性的分析，一些案例發(fā)人深省，讀者可以參考。不僅是中小企業(yè)，就是一些已經(jīng)頗具規(guī)模的企業(yè)，一旦深陷到只有靠“傍”過日子，亦是十分危險。像深圳華為，名列“巨大中華”之一，專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一。而中國電信憑借壟斷優(yōu)勢，成為大腕中的大腕，隨著電信事業(yè)的發(fā)展壯大，華為銷售額猛增，早在2001年銷售額就達到了225億元。華為并沒有很先進的管理手段和技術(shù)，但它站在中國電信這個巨人的肩膀上，著實大賺了一筆。而近年來，中國電信受分拆影響，投資萎縮得厲害，華為跟著它日子也越來越不好過了。任正非為此寫作《華為的冬天》，對華為員工提出警戒。大樹底下好乘涼，是說艷陽高照的時候，一旦刮風(fēng)閃電，站在大樹底下就十分危險，隨時可能遭電擊，或者大風(fēng)吹折了樹將你壓死。所以說，小企業(yè)之于大企業(yè)、代理商之于生產(chǎn)商，只能依附，而不能依靠。依附是庇蔭，借著大樹遮風(fēng)擋雨，健康成長；依靠則是藤纏于樹，離開了樹木，自身便立足不穩(wěn)。創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)的時候，難免有一段時間要將自己托付于人，但要盡快度過這一時期，不能沉迷其中，將自己的命運始終交給別人掌握。

小企業(yè)之于大企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)之于成熟企業(yè)，最理想的狀態(tài)是既有經(jīng)營上的聯(lián)系，又有資本紐帶關(guān)系，但不是被人控股，不是掛靠或下屬關(guān)系。小企業(yè)在托庇大企業(yè)的時候，它仍舊保持獨立，需要擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)，有可能的話，盡量同時托庇于多家大企業(yè)或成熟企業(yè)，則可以收到“東方不亮西方亮”之效果，大大提高企業(yè)的生命值。